Бизиборд для чего нужен: Что такое бизиборд? | Развивающие доски KimToys

Что такое бизиборд? | Развивающие доски KimToys

Бизиборд стал широко известен благодаря итальянскому педагогу Марии Монтессори, которая первой доказала влияние игр со шпингалетами, розетками и замками на развитие мелкой моторики.

На самом деле, Монтессори не являлась первооткрывателем. Многие родители малышей, покопавшись в детских воспоминаниях, скажут, что являлись счастливыми обладателями подобной доски, которую смастерил для них папа или дедушки. Еще наши предки чисто интуитивно понимали полезность такой игры. Только мотивы создания бизиборда у них были немного иные — чтобы любопытное чадо случайно не засунуло пальцы в розетку, ему предлагали нерабочую штуку, вызывающую неподдельный интерес.

Влияние бизибордов на мелкую моторику

В современном мире бизиборды интересуют родителей прежде всего с точки зрения полезности. Доска бизиборд помогает малышу познакомиться с внешним миром через интересующие его предметы, помимо прочего развивая мелкую моторику. Положительное влияние на мозг работ с передвижением деталек, застегиванием цепочек и пуговиц, нажиманием на клавиши неоднократно научно доказано.
Т.е. можно смело сказать, что развивающая доска для детей помогает им быстрее понимать мир, обгоняя более ленивых сверстников по умственным показателям.

Когда-то родители были вынуждены самостоятельно изготавливать бизиборд.
Интернет-магазин Bizibordik облегчает участь мам и пап, предлагая большой выбор досок на любой вкус. Маленькие и большие, с разнообразными деталями они станут не только любимой игрушкой ребенка, но и помощниками для взрослых. Дети, получившие busy board, могут спокойно заниматься в одиночестве длительное время, предоставив родителям время на себя, домашнее хозяйство или отдых. К тому же возможность играть с запрещенными доселе предметами помогает отучить малыша от тех мест в доме, которые действительно угрожают его безопасности. Зачем лезть в труднодоступную розетку, если вот она, под рукой. И в нее можно тыкать сколько угодно!

Что стоит учесть при покупке бизиборда?

Бизиборд, купить который сейчас можно чуть ли не за соседним углом, может таить опасность. Не стоит забывать, что предметы, расположенные на доске, могут прищемить маленькую ручку, поцарапать нежную кожу, зажать локон волос.

Все детали развивающей доски должны быть надежно прикреплены. Обратите внимание на фотографии игры, как правило, по реальным фото можно сразу же определить качество поделки.

Bizibordik предлагает только безопасные развивающие игры для детей. Каждый бизиборд для детей, который мы создаем лично для ваших малышей, сочетает в себе высокое качество, разнообразие, исключительную полезность и невероятно красивый дизайн.

Бизиборд – что это такое и почему все его хотят?

Содержание

Что такое бизиборд?

Бизиборд (от англ. busy board, занимательная доска) – это деревянная доска с различными элементами для развития мелкой моторики и мышления ребенка. Как правило, на развивающей доске размещают тактильные элементы, дверки на замочках, колесики, вентили, кнопочки и переключатели, элементы одежды (молнии, липучки, пуговицы), шнуровки, различные сортеры, трещотки, лампочки, шестеренки и прочее.

Главная задача бизиборда – предоставление ребенку интересных и безопасных объектов для самостоятельного исследования.

Большинство деток с 8-10 месяцев уже начинают проявлять жгучий интерес к окружающим их предметам (выключатели, дверные ручки, ящики, замочки, ремешки). Они с рождения наблюдают, как родители ежедневно пользуются этими вещами, но редко позволяют это им самим. Причин на то много – от опасности прищемить ручку до банальной усталости от постоянного выключения света в самый неподходящий момент. И тут собранные на доске интересности как нельзя кстати. Ребенок долго и с пользой занимается и с родителями, и самостоятельно.

Бизиборд это что? Излишество или необходимость? Нужен ли ребенку бизиборд?

Без сомнения, жить без бизиборда можно — так выросли мы с вами. Однако, наверняка вам встречались многочисленные комментарии: «как жаль, что в наше время не было таких игрушек» или «жаль, что мои уже выросли…». Такие слова от родителей четко дают понять – вещь востребованная! И не случайно, ведь как известно, чтобы нервы были целы, надо дать ребенку интересное поле деятельности. Наши руки не для скуки. А когда ребенку скучно, он привлекает к себе внимание и не даёт спокойно сделать необходимые дела. Поэтому хороший бизиборд способен не только развлечь и развить способности ребенка, но и облегчить жизнь мамам и папам.

Виды бизибордов – какой вам подойдет?

• Классические прямоугольные доски – безопасный вариант, который очень экономит пространство. Однако если размер доски более 40 см., доску нужно будет закрепить.
• Двойные или двухсторонние — удобный, устойчивый вариант при условии наличия жесткой сцепки досок между собой. Плюсы: мобильность, расположение элементов доски под углом к лицу малыша.
• В форме куба или домика. Плюсы: мобильность, функционал домика, устойчивость. Минус – не так удобно играть нижними элементами
• В форме персонажа или другого предмета (фрукт, животное, дерево, домик, машинка, корабль и т.п.). Плюс – необычный вид. Минусом, как правило, является весьма ограниченное наполнение.
• Мягкие бизимодули и бизибуки – это уже не доски, но стоят упоминания. Они сшиты из текстильных материалов и представляют собой мягкие пирамидки, книжки и т.п.

Узнать о видах крепления бизибордов можно в нашей статье «Как закрепить бизиборд».

В чем польза бизиборда?

Давайте разберемся, зачем нужен бизиборд.

Хороший бизиборд способствует развитию:

• мелкой и крупной моторики (это способность управлять своим телом и совершать мелкие движения пальчиками, чтобы достигнуть поставленной задачи, это умение только начинает развиваться в возрасте 1 года)
• логики и причинно-следственных связей (малыш видит какие его действия приводят к каким результатам и понимает, что нужно сделать, чтобы открыть дверку и т.п.)
• памяти (особенно зрительной, звуковой и тактильной – чем больше стимулов, тем лучше развитие)
• усидчивости и концентрации внимания (то, что не свойственно детям изначально; например, желание ребенка открыть дверку на замке, будет заставлять его сосредоточиться на своих движениях и довести дело до конца, как бы сложно не было)
• настойчивости в достижении цели (если ребенок не требует от вас помощи, не вмешивайтеь, дайте ему возможность сделать самому – радость от достижения цели укрепит его веру в собственные силы и повысит самооценку)

В процессе игры с бизибордом ребенком будут получены новые знания. Совместно с родителями он узнает названия цветов и форм, понятия мягкое-твёрдое, большое-маленькое, светлое-темное, длинное-короткое, много-мало и т.д. Обилие объектов для исследования различных функций, форм, фактур и цветов стимулирует быстрое развитие ребенка. Современная наука доказала пользу тактильных и визуальных стимулов на развитие мозга ребенка. Развитие мелкой моторики формирует нейронные связи в мозге, что ускоряет развитие речи, памяти, логики. Играя с доской, малыш учится самостоятельно совершать те или иные действия снова и снова. Всё получается не гладко и не сразу, но это только подстегивает стремление научиться. Таким образом ребенок обучается самостоятельности, усидчивости и концентрации внимания.
Бизиборд позволяет удовлетворить детское любопытство и снизить интерес к реальным опасным аналогам, а также дать взрослым немного времени на отдых. Поэтому можно смело говорить о пользе развивающих досок и для нервной системы родителей.

Наполнение развивающей доски — что должно быть на доске, а что нет?

Не стоит собирать на доске массу детских игрушек. Маловероятно, что малыш заинтересуется тем, что итак всегда было у него в изобилии. Помните, что ребенку интересно то, чего у него нет. Стоит дать ему чеснокодавку / клубок проводов / отвертку / пару кастрюль (у каждого свое) и он «пропал» на полчаса. Как только малыш получает действительно интересный предмет, рассеянность внимания и хаотичность действий сразу улетучиваются.
Исходя из этого на доске можно разместить выключатели, лампочки, дверки с замочками, звуковые элементы, лабиринты, вращающиеся, откручивающиеся элементы, различные тактильные поверхности, фигуры-вкладыши, счёты и прочее.
Важно наполнить доску с учетом возраста и интересов ребенка. Наблюдайте за тем, с чем ребенок увлеченно занимается, это подскажет какого рода комплектация доски вам больше подойдет. А также подумайте на какой временной промежуток хотите приобрести доску и каков сейчас возраст ребенка. Если малышу около трёх, то и наполнение должно содержать более сложные элементы (лабиринты различной конфигурации, часики, лампочки, штекеры, диммеры, ремешки, шнуровки, застежки, дверные замочки, шестеренки и пр. ). Если малышу 1-2 года, то вполне подойдет универсальный набор предметов различной сложности, всех их малыш рано или поздно освоит.

Чтобы польза от занятий с доской была максимальной, очень важно подобрать предметы, которые будут нести определенную функцию. Выключатели – зажигать свет, замочки – закрывать дверки. Если же просто разместить шпингалеты на самой доске, то никакой демонстрации их назначения не будет, а, следовательно, и понимания, и желания с ними подолгу играть тоже. Поэтому, чем лучше имитирован реальный функционал предметов, тем больше интереса и пользы для ребенка.

Мы выделили семь критериев для выбора бизиборда, опираясь на которые вы сможете выбрать идеальный для себя. Читайте в статье «7 главных критериев выбора бизиборда»

Бизиборд для девочек и бизиборд для мальчиков — на что обратить внимание?

Пол ребенка имеет значение при выборе дизайна и технологичности доски. Есть девочки, которые любят механизмы и провода, а есть любительницы исключительно кукол. Вероятно, не последнюю роль здесь играет воспитание и игрушки ребенка. Однако, занятия с развивающей доской с подходящим вам наполнением однозначно будут полезны не только мальчикам, но и девочкам. Ведь годовалые мальчик и девочка одинаково сильно нуждаются в обилии звуковых, тактильных, световых ощущений. Чем больше стимулов получает ребенок с самого рождения, тем быстрее происходит его развитие.

Иногда родители корректируют наполнение с учетом пола ребенка следующим образом:
Девочкам – больше веревочек, прищепочек, мягких и деревянных поверхностей.
Мальчикам – больше кнопок, замков и шпингалетов, металлических предметов в плоть до шпильки с резьбой, на которой расположены различные гайки и шайбы.

Однако, универсальным решением является выбор нейтральной доски и дополнение её картинками, которые нравятся вашему ребенку. К тому же такой вариант будет легко передан по наследству младшим братьям и сестрам даже в случае, если пол ребенка отличается.

Что отличает хороший бизиборд?

Хороший бизиборд должен быть:

1. Безопасным (без мелких деталей, которые могут быть оторваны, без острых, царапающих поверхностей, без слепящих глаза светодиодных лампочек, с надежным, прочным креплением элементов).
2. Красивым, но со сдержанным, лаконичным дизайном. Перенасыщенность цветами и/или наклейками мультяшек рассредоточивает внимание, отвлекает малыша от изучения свойств элементов. Именно поэтому классические пособия Монтессори имеют одноцветные дверки с замочками. Ведь внимания маленького человечка далеко не так стабильно и управляемо, как наше с вами. И цветовая однородность позволяет сосредоточиться на функционале замочков. Красивая доска будет нравиться и вам, и малышу, украсит интерьер и несомненно поднимет настроение.
3. Функциональным. Крайне важно, чтобы элементы несли функциональную нагрузку. Выключатель должен зажигать свет, замочек закрывать дверку и т.д. Иначе полезность такого элемента под большим вопросом. Например, малыш не поймет для чего дверная цепочка, если не увидит сам, что она позволяет открыть дверку не полностью, при этом оставаясь закрытой. А выключатель кроме щелчка ничего не делает. Тогда куда интереснее будет отправиться к выключателю в комнате, ведь там эффект есть и родительское внимание обеспечено. Следовательно интерес ребенка к бессмысленным элементам и такой доске в целом будет сохраняться недолго.
4. Качественным. Доска должна быть сделана с вниманием к деталям и заботой о здоровье наших любимых чад. Качественные материалы и контроль на всех этапах изготовления, проверка готового изделия — совершенно необходимые составляющие. Выбирая для ребенка развивающую игрушку, обращайте внимание на используемые материалы, аккуратность исполнения, степень обработки деревянных поверхностей, наличие лакокрасочного покрытия. Качественная покраска выполняет не только декоративную функцию, но и защищает поверхность, делает изделие долговечным, пригодным для влажной уборки, не накапливающим пыль, а также практически исключает вероятность отщепления и появления заноз.

    

Для какого возраста подходит бизиборд и как долго к нему сохраняется интерес?

Бизиборд, отвечающий перечисленным выше требованиям, интересен не только детям, но и взрослым. Практика показывает, что старшие дети с удовольствием играют с младшими, помогая им осваивать игрушку. Максимальную же пользу для развития он приносит в возрасте 1-3 лет, поэтому именно этот возраст является идеальным. Ребенок уже встал на ножки и активно познает мир через прикосновения и образы, но еще не социализировался в обществе и не переключился на ролевые игры. Начиная с 3 лет продолжительность игры с доской будет напрямую зависеть от сложности представленных элементов и умного функционала.

Развивающая доска – игрушка долгоиграющая. И при наличии элементов разной сложности можно говорить, что ребенок будет играть с ней не один год. Постепенно, месяц за месяцем, он освоит все действия. Через несколько месяцев, по мере освоения, интерес немного снижается, но периодически ребенок возвращается к доске. Можно менять доску на другую по наполнению или на время убирать, чтобы вновь появился элемент новизны, как мы это делаем с любыми другими игрушками. В среднем ребенок проводит по 30-60 минут за игрой ежедневно.  

Также замечено, что чем больше внимания взрослые уделяют доске, тем выше интерес и у ребенка. Помните, о чем мы говорили выше? Ребенку нужно и интересно то, что и взрослым. Общайтесь с ребенком и помогайте ему освоить все необходимые навыки вместе, расскажите, как всё работает, придумайте историю, объясните где это можно встретить, покажите аналогию. Вскоре вы будете приятно удивлены насколько смышлёный ваш карапуз и как здорово работает детская фантазия!

Бизиборд, что это такое и зачем он нужен

В современном мире родители все больше внимания уделяют умственному развитию своих детей и стремятся дать им только самое лучшее. Так популярность набрали интересные развивающие игрушки — бизиборды.

С помощью этого хитрого приспособления малыш сможет не только занять себя сам, но активно познать окружающий мир через прикосновения. В этом есть польза и для взрослых — они смогут отдохнуть, не беспокоясь о том, чтобы развлекать свое чадо.

Кто придумал бизиборд?

Автором идеи использования подобных игр является популярный итальянский педагог Мария Монтессори. Именно ей удалось доказать, что на развитие мелкой моторики положительно влияют игры с замками, дверцами и ключами.

Однако, стоит заметить, что многие родители сами доходили до подобных идей и еще в советское время мастерили малышам занимательные доски, прикручивая к куску дерева разные маленькие предметы. Это связано с интересом, который вызывает у маленьких исследователей техника и “взрослые” вещи. Они часто стремятся изучить розетки, шпингалеты и замки, а родители взамен дают им безопасные или неработающие вещи.

Из чего делают бизиборды?

С ростом популярности стали появляться сотни вариаций развивающих досок, подходящих для малышей разного возраста. Фантазии создателей и дизайнеров можно только позавидовать. Чаще всего можно встретить такие вещи:

• Замки, щеколды и шпингалеты.
• Розетки и вилки, которые можно безопасно трогать. Этот пункт спорный. С одной стороны, розетка с вилкой — хороший тренажер для развития мелкой моторики, с другой — если нельзя их трогать в реальной жизни, то может быть не стоит и приучать?
• Ткани и другие мягкие материалы с различной текстурой.
• Шнуровки, молнии и пуговицы, которые можно застегнуть.
• Кнопки, телефонные диски и выключатели.
• Клавиши, озвучивающие мелодии.
• Тумблеры и крутящиеся шарики.
• Кисточки с различной щетиной и толщиной.
• Валики для массажа с грубой или мягкой текстурой.
• Картинки животных, домашних предметов, техники.
• Лампочки с кнопками, которые позволяют их включить.

Нужен ли ребенку бизиборд?

Сегодня в магазинах Вы можете купить дешевые и дорогие, большие и маленькие бизиборды для разных возрастов. Кроме того, можно сделать его своими руками. Конечно каждый родитель решает сам, нужна ли такая игрушка. Однако преимуществ у этой развивающей доски очень много. Она помогает малышу начать знакомство с миром и вещами, которые ему интересны. Играя с замочками, выключателями и молниями ребенок развивает мелкую моторику. Кроме того, исследование простых механизмов (щеколд, замочков) , сборка разрезных картинок, прохождение лабиринтов  способствуют развитию логики.

Исследователи уверены, что передвижение маленьких деталей, нажатие кнопок и застегивание цепочек положительно влияет на работу и развитие детского мозга.  После покупки бизиборода взрослые отмечают, что их дети становятся гораздо спокойнее — они самостоятельно играют, нажимая кнопки и застегивая молнии на доске. Старайтесь дать ребенку больше самостоятельности, не спешите помогать ему, поверьте, радость от собственного открытия у малышей ничуть не меньше, чем у взрослых. 

Рекомендуем ознакомиться с разделом бизибордов в нашем интернет-магазине.

Не забудьте рассказать друзьям о этой статье!

занимает руки ребенка с пользой!

Бизиборд, или «занимательная доска», «занятная доска», «доска для занятий». Популярнейшая развивающая игрушка, ориентированная на детей возрастом от полугода до трех лет. Тут все зависит от сложности этого оригинального изобретения, благодаря которому у родителей сама собой отпадает проблема, чем занять подросшего малыша.

Особенности развития детей от полугода до трех лет

Начиная с полугода, дети активно учатся ориентироваться в пространстве и управлять собственными ручками. Малыши начинают проявлять повышенный интерес к окружающей обстановке. Все, что оказывается в зоне доступа, необходимо потрогать, пощупать, изучить. При этом, ведущей областью познания в столь юном возрасте является рот. Родители, имеющие детей до трех лет, прекрасно знают: любой предмет, оказавшийся в руках, малышам требуется обсосать, изведать на вкус. Такова характерная особенность этой стадии развития.

Взрослые постоянно следят за маленьким ребенком. Но что делать, если это не получается? «Приоритет» предлагает современный, доступный и увлекательный выход: бизиборд.

Развивающая игрушка с миллионом вариантов использования

По сути, бизиборд – специальная панель, на которой расположены различные детали. Их использование доступно даже полугодовалым малышам. Например, застежки-липучки, колесики, подшипники, колокольчики, замочки и т. д. Перечисленные элементы надежно прикреплены к основе. Малыш может тянуть их, закрывать-открывать, вращать, щупать, но при этом не оторвет и не проглотит, что особенно важно в таком нежном возрасте.

Ассортимент оригинальных «досок-занималок» предложен здесь: https://prioritet1.com/bizibordy. Красочные, яркие дизайны. Продуманное наполнение, рассчитанное на конкретные возрастные группы. Приятные расцветки, не раздражающие психику. Все это, конечно, понравится родителям и маленьким исследователям. Бизиборды позволяют:

• в игровой, доступной малышам форме тренировать мелкую моторику;
• легко и увлекательно развивать знания о бытовой среде;
• автоматизировать уже имеющиеся навыки и умения, получать новые;
• на долгое время занимать ребенка без опасения за его здоровье.

Такая доска создана специально для малышей, с учетом абсолютно всех их особенностей и потребностей. Вы можете взять увлекательную игрушку в путешествие или на прогулку, изучить ее дома, подарить на день рождения малышу.

Как правило, бизиборды с большим количеством разноплановых элементов надолго становятся любимым предметом ребенка. Он чувствует себя почти взрослым, совершая те же действия, что и папа или мама. Открывает замки, расстегивает молнии, вращает различные простые механизмы.

Так развиваются все знания, умения и навыки, необходимые для быстрого и безопасного освоения окружающей бытовой среды. Плюс, оставив ребенка наедине с доской, вы можете спокойно выполнять домашнюю работу, не переживая за сына или дочку. Ведь все детали прикреплены максимально надежно, не оторвутся и не сломаются. Это – одно из главных условий действительно работающих и безопасных развивающих игрушек для маленьких детей.

Бизиборд-что это? И для чего он нужен?

Бизиборд – (busy board) – развивающая доска (стенд, модуль) со всевозможными кнопками, выключателями, щеколдами, крючками и прочими маленькими «опасностями», которые ребенку трогать обычно запрещено.

Кроме этого, доску могут дополнять игрушки или предметы разной формы, цвета и фактуры: то, что можно трогать, жать, переключать. Все это должно быть надежнейшим образом закреплено на полотне доски, чтобы игра для малышей стала безопасной.

Огромное внимание в занятиях с детьми ясельного и дошкольного возраста нужно уделять развитию мелкой моторики. Через нервные окончания на кончиках пальцев рук передаются ощущения в мозг ребенка. Дети с развитой моторикой раньше говорят и вообще опережают своих сверстников в интеллектуальном развитии.

Чем поможет малышам бизиборд?

 Приобретая такую «умную» доску, родители реализуют сразу несколько задач:

• развивающую;
• обучающую;
• воспитательную

Все по законам педагогики! А почему? Да потому что вдохновителем этого изобретения является педагог и методист, создатель всемирно известной системы воспитания Мария Монтессори.

Правильно сделанный бизиборд имеет много маленьких деталей, которые не просто можно щупать, но и совершать с ними определенные действия: щелкать выключателем, втыкать вилку в розетку, вдавливать кнопки, защелкивать щеколду и прочее. Все это тренирует маленькие пальчики, а еще – учит обращению с реальными аналогами этих предметов в быту.

Как появились первые развивающие доски для детей?

Известно, что прототип современного бизиборда был изготовлен еще в 1907 году самой Марией Монтессори.

«Знания и умения, добытые самостоятельно, более глубоко проникают в сознание, и превращают человека в по-настоящему свободного. Ограждая детей от выполнения доступных им физических действий, очень просто причинить вред подрастающим людям. Гиперопека и излишняя помощь могут препятствовать естественному процессу развития сил детей», – говорила Монтессори.

Талантливая женщина – педагог и психолог Мария Монтессори занималась развитием отсталых детишек в местном приюте. Со временем она создала по-настоящему эффективную и уникальную методику развития, которая подходила как для особых, так и для обычных детей . Как показала ее многолетняя практика, дети, интегрированные в специальную развивающую среду, показывали отличные результаты в области интеллекта.

Система Монтессори доказала, что для активизации мозговой деятельности ребенка, необходимы ежедневные занятия, включающие в себя развитие мелкой и крупной моторики рук малыша. Так и была создана первая доска для развития детей.

Бизиборды прекрасно справляются со своей главной задачей – развитием и вовлеченностью ребенка в игру.
Как правило, на развивающую доску помещаются и закрепляются самые нужные и полезные игровые элементы. Это могут быть разнообразные замочки, липучки, включатели, звонки, кнопки, счеты.

Для ребенка нет большей радости, чем играть предметами, которые взрослые запрещают ему трогать ради безопасности. Но с бизибордом сказать «можно» вместо бесконечных «нельзя» – это просто. Кроме того, такая игрушка развивает мелкую моторику, сенсорное восприятие, логику и воображение малыша.

ДЛЯ КАКОГО ВОЗРАСТА НУЖЕН БИЗИБОРД?

Чем младше возраст малыша, которому разрешается играть всем, что «нельзя» – тем раньше осознает ребенок принцип работы этих вещей, и тем меньше риск, что решит поиграть настоящими предметами.

Уже с 6 месяцев ребенок может играть с определенными предметами. Ему подойдут  бизиборды с простым наполнением. Тряпочки, губки, мячики, шарики, все что можно помять, пошелестеть, погреметь. Начиная с года наполнение должно быть посложней. Молнии, шнурочки, крутился, скатывание шариков с горки, выключатели, счеты, липучки и др. С 2х лет можно пробовать застегивать и расстегивать крупные пуговицы, учиться открывать замочки. Чем разнообразнее предметы, тем лучше.

Бизиборд можно сделать  самостоятельно, вот такой бизиборд мы сделали совместно с мужем для своей годовалой дочки.

https://www.instagram.com/p/B24TJR2ASQB/?utm_source=ig_web_copy_link

Наполнение и размер может быть абсолютно любым, как позволяет место и ваша фантазия. Можно сделать тематический бизиборд для мальчика или девочки. Крепите очень хорошо, чтобы малыш не смог оторвать что-либо и проглотить.

Ну а приобрести готовый бизиборд вы можете в магазине умных игрушек “Развивай-ка”!

для детей какого возраста, что развивает и для чего он нужен

Что же такое бизиборд

Всё, что окружает маленького человека в первые годы жизни, оказывает большое влияние на его личность. Поэтому так важно серьезно отнестись к тому, как проводит время ваш ребенок, чем занимается, в каких условиях растет.

 

Помимо доброжелательной, спокойной обстановки, хорошего питания, прогулок и сна, необходимо окружить малыша правильной развивающей средой: игрушками, обучающими пособиями и материалами.

Одно из лучших развивающих пособий это бизиборд.

 

Бизиборд — это что-то новое?

Бизибордом называется доска для развития детей.

В переводе с английского busy board — Занятная доска.

 

Бизиборд – это развивающая игрушка с различными элементами для развития мелкой моторики. Самый частый вариант — в виде доски из дерева, однако конструируют и другие формы: 5 досок превращаются в бизикуб, из 6 досок получается бизидом.

 

На поверхности доски располагают интересные детям бытовые предметы: застежки, шнурочки, дверцы с замочками, розетки, выключатели и другие.

 

Название бизиборд — относительно новое, но сама идея развивающей доски для детей с элементами, повторяющими реальные бытовые предметы, появилась довольно давно.

 

 

История бизиборда

Родители и воспитатели теперь относятся к личности маленького человека с куда большим вниманием и уважением, чем это было еще 50-100 лет назад. Именно тогда вела свою работу Мария Монтессори — выдающийся врач, ученый, автор множества методик по обучению детей, в том числе и с умственными отклонениями. Благодаря деятельности М. Монтессори, взгляды на детское воспитание и обучение кардинально поменялись во всем мире.

 

Один из принципов Марии Монтессори для гармоничного развития ребенка:

«Среда, которая окружает ребенка должна максимально повторять взрослую.»

 

 

Первыми игрушками должны быть вещи, которыми взрослые обычно пользуются сами. Малыши сами интуитивно выбирают то, что им интересно. Часто родители удивляются: комната завалена детскими игрушками, а сын или дочь долгое время могут играть с обычной крышкой от банки или наливать воду в настоящую бутылочку.

 

Бизиборд состоит из элементов, которые повторяют обычные бытовые предметы. Это всё то, к чему тянутся маленькие ручки в доме, при этом расположено удобно и безопасно.

 

 

 

 

 

Некоторые заботливые мамы, папы, дедушки, бабушки замечая, что малыши с большим интересом играют с застежками и задвижками, сами мастерили для них развивающие игрушки из подручных вещей. Чтобы сделать интересную, безопасную игру ручной работы, которая прослужит долго, требуется мастерство и много свободного времени. Понятно, что это были редкие, дорогие изделия.

 

В настоящее время порадовать малыша действительно полезной развивающей игрушкой стало намного проще. Среди множества предложений можно найти вариант, который будет интересен ребенку и станет хорошим вкладом в его развитие.

 

Мы выбрали для нашего магазина максимально безопасные для детей бизиборды от известных российских брендов, которые дорожат своей репутацией: Занятный дом, Alatoys, Busy kids.

 

 

Как бизиборд влияет на развитие ребенка?

Известный итальянский педагог Мария Монтессори еще в начале двадцатого века доказала: детям очень полезно играть с различными бытовыми предметами. Во время таких игр они развивают сенсорику, моторику, тактильные ощущения. А главное – понимают, для чего нужны замки, шестеренки, пуговицы, шнурки и как правильно ими пользоваться.

Также именно Мария Монтессори придумала прообраз развивающей доски, на которую прикреплены разнообразные мелкие детали, окружающие нас в повседневности.

Современные модели гораздо функциональнее, чем их «предки». Но главная задача таких игрушек осталась прежней – способствовать раннему всестороннему развитию крохи. Поэтому сегодня их покупают не только многие родители, но и руководители дошкольных образовательных учреждений. Популярность бизибордов объяснима: с их помощью можно легко создать безопасную игровую среду для детей разного возраста – от 8 месяцев до 5-6 лет.

Разберемся, почему развивающие доски действительно полезны.

Улучшение мелкой моторики

При ощупывании прикрепленных на игровые поля элементов тренируются мышцы кистей и пальчиков. Центры мозга, которые отвечают за моторику и речь, расположены рядом – они взаимодействуют друг с другом. Это значит: когда ребенок развивает координацию движений рук, он одновременно активизирует речевые центры мозга. Поэтому в будущем легче начинает говорить, правильно строя предложения.

Также развитие мелкой моторики влияет на улучшение:

• логического мышления;
• памяти;
• наблюдательности.

А четкие, уверенные движения пальцев – отличный подготовительный этап к рисованию и письму.

Развитие интеллектуальных способностей

С помощью бизиборда ребенок запоминает:

• цвета, оттенки;
• геометрические формы;
• буквы, цифры;
• пространственные понятия «слева», «справа», «внизу», «вверху»;
• категории «один», «много», «больше», «меньше», «поровну»;
• названия животных, овощей, фруктов, видов транспорта – всего того, что необходимо для получения базовых знаний о мире.

Все это пригодится малышу на этапах подготовки к посещению детского сада, а затем школы.

Приобретение навыков самообслуживания

Мальчики и девочки становятся более самостоятельными, когда с помощью бизиборда учатся пользоваться:

• пуговицами, змейками, липучками, другими видами одежной фурнитуры;
• шнурками;
• выключателем;
• замками, дверными цепочками, шпингалетами;
• аналоговыми часами.

Отдельные элементы помогают малышам усвоить правила безопасности. К примеру, играя с муляжами розетки и штепселя, они тренируются аккуратно пользоваться электроприборами.

Раскрытие творческого потенциала

Некоторые модели, к примеру, бизидомики, оснащены меловыми досками и геобордами. Рисуя мелками, создавая узоры при помощи резинок, ребенок тренирует пространственное мышление, развивает воображение.

А изделия в виде ракеты, автобуса или корабля  отлично подходят для сюжетно-ролевых игр, позволяя крохе представлять себя на месте космонавта, водителя, моряка.

Подведем итог

Современные бизиборды – это не просто игрушки, способные ежедневно занимать маленького непоседу на 30-40 минут. Это полноценные дидактические пособия, которые способствуют гармоничному развитию и рекомендуются многими воспитателями, педагогами, логопедами, психологами.

Совет директоров (B of D) Определение и примеры

Что такое совет директоров (B из D)?

Совет директоров (B из D) — это избранная группа лиц, представляющих акционеров. Правление — это руководящий орган, который обычно собирается через регулярные промежутки времени для определения политики корпоративного управления и надзора. В каждой публичной компании должен быть совет директоров. Некоторые частные и некоммерческие организации также имеют совет директоров. Это также относится к немецким компаниям GMBH.

Ключевые выводы

• Совет директоров избирается для представления интересов акционеров.
• Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов как внутри, так и за пределами компании.
• Совет директоров принимает решения относительно найма и увольнения персонала, дивидендной политики и выплат, а также вознаграждения руководителей.

Понимание Совет директоров (B of D)

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров.Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают прием на работу и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов.

Каждая публичная компания должна иметь совет директоров, состоящий из членов, которые являются как внутренними, так и внешними по отношению к организации.

Совет директоров должен представлять интересы как руководства, так и акционеров и включать как внутренних, так и внешних членов. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании добавляет ценности. Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета директоров, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза.

Независимые или внешние директора не участвуют во внутренней работе компании. Членам совета директоров выплачивается компенсация, и они обычно получают дополнительную плату за участие в заседаниях. В идеале внешний директор привносит объективный, независимый взгляд на постановку целей и разрешение любых споров в компании. Считается важным соблюдать баланс внутреннего и внешнего директоров в совете.

Структура и полномочия совета определяются уставом организации.Устав может устанавливать количество членов совета директоров, способ его избрания (например, голосованием акционеров на ежегодном собрании) и частоту заседаний совета. Хотя в правлении нет определенного количества членов, большинство из них варьируются от 3 до 31 члена. Некоторые аналитики считают, что идеальный размер — семь.

Структура доски может немного отличаться в разных странах. В некоторых странах Европы и Азии корпоративное управление разделено на два уровня: исполнительный совет и наблюдательный совет.Правление состоит из инсайдеров, избираемых сотрудниками и акционерами, и возглавляется генеральным директором или управляющим лицом. Правление отвечает за повседневные деловые операции. Наблюдательный совет возглавляется кем-то, кроме председательствующего исполнительного директора, и решает те же проблемы, что и совет директоров в Соединенных Штатах.

Способы избрания и отстранения членов Совета директоров

В то время как члены совета директоров избираются акционерами, решение о выдвижении кандидатов принимает комитет по назначениям.В 2002 году NYSE и NASDAQ потребовали от независимых директоров создать комитет по назначениям. В идеале сроки полномочий директоров располагаются в шахматном порядке, чтобы гарантировать, что только несколько директоров будут избраны в конкретный год.

Удаление члена по решению общего собрания может вызвать проблемы. Большинство подзаконных актов позволяют директору просмотреть копию предложения об удалении, а затем ответить на него на открытом заседании, что увеличивает вероятность злобного раскола. Многие контракты директоров включают сдерживающий фактор для увольнения — пункт о золотом парашюте, который требует, чтобы корпорация выплачивала директору премию в случае его увольнения.

Член совета директоров может быть удален, если он нарушит основные правила; например, участие в транзакции, которая представляет собой конфликт интересов, или заключение сделки с третьей стороной с целью повлиять на голосование совета директоров.

Нарушение основных правил может привести к исключению директора. Эти нарушения включают, помимо прочего, следующее:

• Использование полномочий директора не для финансовой выгоды корпорации.
• Использование конфиденциальной информации в личных целях,
• Заключение сделок с третьими сторонами с целью повлиять на голосование на заседании совета директоров.
• Участие в сделках с корпорацией, в результате которых возникает конфликт интересов.

Кроме того, на некоторых корпоративных досках есть протоколы пригодности к работе.

Часто задаваемые вопросы

Чем занимается совет директоров (B из D)?

Как правило, правление принимает решения в качестве доверенного лица от имени акционеров.Вопросы, которые входят в компетенцию совета директоров, включают прием на работу и увольнение руководителей высшего звена, политику выплаты дивидендов, политику опционов и вознаграждение руководителей. В дополнение к этим обязанностям совет директоров несет ответственность за помощь корпорации в постановке общих целей, выполнение исполнительных обязанностей и обеспечение наличия в ее распоряжении адекватных, хорошо управляемых ресурсов. По сути, B of D отвечает за надзор за действиями руководства, чтобы гарантировать, что видение компании соблюдается.

Кто входит в состав совета директоров (B из D)?

Обычно B из D включает как инсайдеров компании, так и квалифицированных аутсайдеров, имеющих опыт в смежных областях. Внутренний директор — это член, который имеет в виду интересы основных акционеров, должностных лиц и сотрудников и чей опыт в компании добавляет ценности. Внешние директора, хотя и не участвуют в повседневных операциях, должны иметь объективный, независимый взгляд на постановку целей и урегулирование любых споров в компании.Достижение баланса между ними имеет решающее значение для успеха доски.

Оплачиваются ли члены совета директоров?

Инсайдерский директор обычно не получает вознаграждения за деятельность совета директоров, поскольку он часто уже является руководителем высшего звена, крупным акционером или другой заинтересованной стороной, например, представителем профсоюза. Внешние директора получают вознаграждение. Помимо посещения заседаний совета директоров, аутсайдеры часто выбираются из-за их опыта в смежных областях, которые могут повысить ценность для создания здоровой бизнес-структуры.Компенсация может варьироваться в зависимости от размера компании, но по состоянию на 2019 год внешнему директору крупных американских компаний платили в среднем около 300000 долларов в год.

Самая важная функция совета

В этом выпуске мы продолжаем обсуждение надлежащей роли внешних директоров в определении стратегии компании и оценке капитальных вложений в ее будущее. Уильям Воммак рекомендует, чтобы корпоративные цели или комитет по стратегии стали обычным структурным средством для анализа рекомендаций руководства в отношении инвестиций.Автор утверждает, что менеджмент должен хорошо организоваться, чтобы взаимодействовать с таким комитетом, и что кто-то должен быть четко назначен главным стратегическим директором (если не генеральный директор, то не главный операционный директор). Он описывает процессы, ведущие к участию правления в стратегиях финансирования (не в проектах) и в определении направления.

Самая важная функция совета директоров заключается в утверждении или отправке на рассмотрение рекомендаций руководства относительно будущего направления развития корпорации.Обычно этой функции уделяется минимальное внимание. Эту иронию можно объяснить двумя причинами. Во-первых, менеджмент часто не организован или от него не требуется заниматься стратегическим выбором внутри своих рядов — и тем более под вопросом совета директоров. Во-вторых, совет директоров обычно не организован и не способен выполнять свои обязанности.

Комиссия по ценным бумагам и биржам, неоднократно сообщавшая о своих недавних объявлениях, ничего не сказала об ответственности совета директоров за стратегию своей компании.Комиссия официально или лично ее председатель определились с преимуществами наличия по крайней мере большинства внешних директоров (или даже отсутствия инсайдеров, кроме генерального директора), комитета по аудиту, полностью состоящего из внешних директоров, комитета по назначениям для рекомендации новых директоров. , председатель, который не является генеральным директором, и другие предложения по существу и косметические.

Все вышеперечисленные заявления, похоже, предназначены для проверки власти управления; они имеют отрицательный характер. Мало что было сказано о том, что советы директоров должны быть организованы таким образом, чтобы они играли позитивную роль в изучении целей и прогресса компании в достижении того, что она намеревалась сделать.

Организация комиссии для изучения стратегии

Наиболее эффективные советы директоров выполняют свою работу через комитеты, которые подотчетны всему совету директоров. Создание небольшой группы директоров, выбранных с учетом их соответствующего опыта, оказалось эффективным способом изучения сложных вопросов. Комитеты по аудиту, вознаграждениям и назначениям — в порядке их недавнего роста известности — затмевают прежний исполнительный комитет, функция которого, как правило, сводилась к функции всего совета директоров. Ни один из этих новых комитетов не предназначен для изучения распределения ресурсов.Эта деятельность является самой сутью контроля над будущим компании.

Создание комитета совета директоров по корпоративным целям или стратегии является важным первым шагом для вовлечения совета в стратегию (программу на будущее) компании. Такой комитет обычно лучше всего функционирует, если его члены являются сторонними независимыми директорами и, таким образом, свободны от эмоциональных обязательств, которые неизбежно возникают у конкурирующих претендентов на ограниченные ресурсы.

Организация управления отношениями с Советом директоров

Если совет директоров создает комитет по стратегии, руководство быстро чувствует необходимость организовать себя, чтобы иметь с ним отношения.Мне кажутся очень важными следующие два шага:

1. Компания должна иметь набор целей. Я имею в виду общие цели компании, которые действительно связаны с накоплением сложных денежных средств по удовлетворительной ставке. Например, установленная цель по доходности акционерного капитала может составлять 17% (при сегодняшнем уровне инфляции).

Таким образом, я считаю, что основная основная цель любой корпорации должна заключаться в создании ценности как для общества, так и для корпорации.Для корпорации она должна накапливать денежные средства по ставке, удовлетворяющей ожидания заинтересованных сторон. Цели должны быть присвоены номера, если они должны что-то значить. Из-за инфляции абсолютные цифры обманчивы. Становится важным ставить цели также с точки зрения отраслевых рейтингов и рентабельности капитала после инфляции. И, конечно же, я исхожу из того, что эти цели должен ставить генеральный директор.

2. Компании необходимо разработать стратегическую философию. Короче говоря, философская вера отражает набор теорий, которые, по мнению компании, приведут при правильном применении к достижению целей.Одним из таких общих указаний может быть: «Предприятия, которые не генерируют сегодня ни наличных денег, ни надежных обещаний большего количества денег завтра, бесполезны». Другой может быть: «Все наши предприятия будут экономически эффективными лидерами в своем сегменте рынка; в противном случае сегодня они будут управляться за наличные ».

В компании, выпускающей несколько продуктов, необходимо сформулировать философское убеждение, чтобы все отдельные стратегические бизнес-единицы имели общую основу, к которой они могут относиться. Например, если все предприятия станут экономически эффективными лидерами, сумма результатов отдельных единиц будет соответствовать корпоративной цели 17%.В то время как генеральный директор без исключения, как уже отмечалось, всегда делает первый шаг, необходимо определить главного стратегического директора, даже если это генеральный директор, для выполнения второго шага.

Стратегическая философия разрабатывается на основе определения рыночных возможностей, использования корпоративных ресурсов для использования этой возможности и определения продуктовых / рыночных стратегий, в которых указывается, какой продукт или услуги должны быть предоставлены четко определенным сегментам рынка. Диверсифицированная компания организует свою деятельность в виде стратегических бизнес-единиц и разрабатывает заявления о миссии, в которых признается сила группировки корпоративных сильных сторон для атаки на определенный набор продуктовых, рыночных, финансовых и организационных целей.

Если у компании отсутствует стратегия, выраженная частично в философских терминах, ее прогноз будущего бизнеса не является стратегическим планом; скорее, это всего лишь финансовый прогноз, который, вероятно, не сбудется. Тогда система планирования создаст много документов, но очень мало стратегических указаний для бизнеса. Распределение капитала рассматривается менеджерами как корпоративное выражение уверенности, привязанности или любви.

Ответственность за разработку стратегически рациональной философии должна лежать на главном стратегическом директоре.Но кто такой CSO?

В идеале, генеральный директор должен быть четко обозначен как главный стратег. Этот ответственный человек устанавливает стратегические планы корпорации и представляет их комитету совета директоров для обсуждения, обсуждения, утверждения или изменения.

Хотя мы часто предполагаем, что генеральный директор действительно является главным стратегическим директором, его вряд ли когда-либо идентифицируют как такового — так, как обычно идентифицируют главного операционного директора или главного финансового директора. Функция часто находится между назначенными обязанностями; стратегические вопросы не решаются.

Хотя генеральный директор является наиболее естественным выбором из-за важности работы и требуемых полномочий, он должен принять осознанное решение о том, что он сам будет главным стратегическим директором, и четко заявить об этом руководству и совету директоров.

Приняв такое решение, я бы посоветовал ему учесть следующие моменты:

• Эту работу нельзя доверить процессу консенсуса, который в большинстве организаций определяет текущее состояние их бизнеса.Если желательны стратегические изменения, организационный консенсус никогда не приведет к их достижению. Групповые решения по стратегии, как правило, представляют собой удобные компромиссы, разработанные теми же людьми, которые должны их реализовывать.

• Успех в осуществлении стратегических изменений, вероятно, обратно пропорционален количеству других обязанностей, выполняемых одним и тем же лицом. Формулирование стратегии — сложная, требовательная и часто непопулярная работа. Если у руководителя есть другие требования и обязанности, он, естественно, будет тратить свое время на более популярную работу и задачи с меньшим риском.

• Главный стратег должен установить прямой контакт с каждым уровнем организации, на котором рассматривается стратегический выбор. Идея о том, что организация будет предлагать стратегические варианты выбора, — вымысел. Если альтернативы когда-либо появляются, они сознательно или бессознательно устраняются по мере продвижения по организации.

(Чтобы предотвратить такое подавление, стратег должен работать непосредственно на том уровне, где в первую очередь рассматриваются альтернативы, чтобы он мог понять ситуационный анализ и определить варианты, которые, по его мнению, сохранятся достаточно долго, чтобы их можно было беспристрастно изучить.)

Именно по этим причинам я говорю, что генеральный директор должен принять очень осознанное решение, что он может и будет уделять необходимое время и дисциплину, чтобы стать действительно главным стратегическим директором. Это решение требует от него участия на более низких организационных уровнях (особенно в крупной диверсифицированной компании), чем обычно при выполнении его других надзорных функций. Если его другая работа и стиль управления не соответствуют этим требованиям, он должен передать обязанности, титул и полномочия другому офицеру.

Лучшая альтернатива тому, чтобы генеральный директор взял на себя эту четко определенную роль, — это назначить отдельного главного стратегического директора. Это лицо должно быть по крайней мере равным по организационной ответственности с главным операционным директором. Мы знаем, что делегирование таких званий и обязанностей сотруднику без полномочий будет работать , а не . Также важно, чтобы главный стратегический директор контролировал ресурсы, необходимые для осуществления изменений. Чаще всего, но не исключительно, критическим ресурсом является финансирование капиталовложений.

Конечно, верно, что главный операционный директор часто по умолчанию становится наследником ответственности за стратегию, когда генеральный директор оказывается слишком занятым, чтобы уделять этому необходимое время. Это легкое делегирование, потому что оно использует организационные особенности, чтобы гарантировать отсутствие конфликта между стратегией и исполнением.

Однако недостатков очень много. Во-первых, необходимость избирательно отклонять одни заявки на ресурсы и постоянно искать другие представляет собой конфликт в стиле управления в ситуациях, когда необходимо, чтобы главный операционный директор оказал поддержку.Во-вторых, фундаментальный конфликт между легко выполнить и тем, что имеет право выполнить, часто уводит главного операционного директора от принятия более жесткого решения.

Работа комитета Совета директоров по корпоративным целям

Рано или поздно главный стратег, кем бы он ни был, должен представить предложенную стратегическую философию (или корпоративную стратегию) комитету по корпоративным целям совета директоров для обсуждения, обсуждения, модификации и, в конечном итоге, утверждения.Если два рекомендуемых мною шага будут выполнены, комитет совета директоров сможет прийти к достаточно четкому представлению о широких целях компании и философских рамках для оценки последовательности гораздо более конкретных стратегических решений.

Чтобы разработать более конкретные бизнес-стратегии для рассмотрения советом директоров и, что еще более важно, чтобы стратегический процесс работал внутри компании, главный стратегический директор предлагает комитету стратегические руководящие принципы для каждого бизнес-подразделения и затем разъясняет их стратегическому бизнесу. подразделение (СБУ) управления.Для меня наиболее важными являются следующие рекомендации:

• Ожидаемые темпы роста стратегической бизнес-единицы. Знание темпов роста рынка, оценка текущего положения компании по отношению к конкурентам и того, где главный стратегический директор хочет, чтобы СБУ находилась в конце долгосрочного плана, определяет темпы роста подразделения. Эта цель обычно может быть выражена в темпах роста активов.

• Долгосрочная доходность, ожидаемая от СБУ.Есть несколько методов, чтобы получить эту цифру, некоторые из них довольно сложные. Простой способ приблизить ответ, который главный стратегический директор мог бы ожидать, например, от модели PIMS-PAR, — это изучить 10-K и годовые отчеты о конкуренции, если это публичные компании. В этих двух документах раскрывается огромный объем информации.

(Собирая эту информацию от большинства конкурентов, главный стратег может получить довольно точное представление о диапазоне доходов в исследуемой отрасли.Затем офицер выбирает, где он или она должны быть в этом диапазоне, в зависимости от относительной рентабельности.)

• Должно быть определено соотношение использования денежных средств к генерации. Любой стратег, который прошел дисциплину по определению корпоративной стратегии, должен хорошо представлять, следует ли бизнесу использовать или списывать наличные, помня, что главное в игре — наращивание денежных средств. На самом деле, если система спроектирована правильно, главный стратег может получить эту цифру математически, если известны темпы роста активов и рентабельность чистых активов.

С организационной точки зрения важность этих стратегических параметров заключается в том, что они дают бизнес-единицам понимание их миссии и позволяют им более эффективно разрабатывать свои долгосрочные планы таким образом, чтобы приемлемо для исполнительного руководства. Большинство старших менеджеров слишком часто сталкивались с опытом получения долгосрочного плана от стратегического бизнес-подразделения, который был невероятным, неприемлемым или неплатежеспособным.Часто временной цикл настолько короткий, прежде чем план должен быть завершен, что нет возможности вернуться в бизнес-подразделение для исправления. Конечным результатом обычно является план, который помещается в нижний ящик, чтобы собирать пыль.

Важность этого процесса для тех директоров, которые входят или воображают себя членами совета директоров или комитета по стратегии, заключается в том, что теперь у них есть некоторая базовая информация, с которой они могут связать рекомендации руководства по капитальным вложениям. Я сам наполовину удивлен и наполовину встревожен тем, что совет директоров одобряет капитальные затраты, используя только информацию о проекте, такую ​​как годовая окупаемость, рентабельность чистых активов или дисконтированный денежный поток.В лучшем случае такие цифры — догадки, а в худшем — ложь. Доска не может иметь значимого отношения ни к одному из них.

Однако, если комитету совета директоров было представлено четкое заявление о миссии бизнеса и стратегических параметрах, которые будут определять действия по выполнению этой миссии, установленной на следующие пять лет, комитет может, обладая некоторой информацией, сделать вывод, что распределение капитала двигает компанию в заранее определенном направлении или нет. Проще говоря: «Финансовые стратегии, а не проекты.”

Формат, аналогичный показанному в Приложении I, может быть разработан для каждой стратегической бизнес-единицы. Комитету совета директоров может быть представлена ​​одна страница, как показано на примере подразделения пластмассовых изделий, для справки каждый раз, когда для какого-либо подразделения предлагается распределение капитала.

Приложение I Заявление о миссии и стратегических параметрах СБУ (Подразделение пластмассовых изделий)

Приложение I показывает, как эта важная информация была разработана для термоусадочной пленки из поливинилхлорида, входящей в подразделение пластмассовых изделий компании XYZ.Фактический формат таких резюме должен варьироваться в зависимости от характера компании, продукта и рынка.

Я предлагаю этот пример, чтобы показать, как кратко стратегическая информация может быть обобщена для рассмотрения советом директоров. Один листок бумаги, хранящийся в постоянной книге для каждого члена комитета, чтобы быть доступным для справки каждый раз, когда должен быть представлен вопрос или обзор эффективности, делает управляемую в сокращенной форме справочную информацию, необходимую для того рода суждений, которые эффективный совет директоров директора призваны сделать.

Процесс стратегического планирования с участием совета директоров продолжается, когда линейное руководство разрабатывает стратегический план в соответствии с указаниями. (Представление альтернативных планов не исключено.) Главный стратегический директор рассматривает эти представления. Главный операционный директор посещает обзор, проводимый главным стратегическим директором, чтобы понять стратегию и подтвердить, что она осуществима с операционной точки зрения. Затем главный операционный директор устанавливает годовые руководящие принципы в соответствии со стратегией.

Затем линейное руководство разрабатывает операционные планы. Эти планы отправляются обратно главному операционному директору, а главный стратегический директор проверяет стратегическую согласованность. Результатом этого процесса станет объединенный стратегический и операционный план, который будет рассмотрен и утвержден генеральным директором и представлен для обсуждения и информации комитету совета директоров по корпоративным целям.

Приложение II суммирует развитие и конвергенцию трех описанных процессов: (1) определение стратегического направления, (2) стратегическое планирование и (3) оперативное планирование.Конкретные элементы этих процессов и конкретные методы, которые могут применяться для работы с деталями, будут различаться в зависимости от целей и культуры отдельных компаний.

Приложение II Разработка и конвергенция процессов стратегического планирования с участием Совета директоров

Но ведь, как говорится, конкретные техники не важны. Что важно, так это подумать о том, чтобы объединить менеджмент и совет директоров в надлежащих отношениях в процессах, которые определяют будущее компании.Легитимность корпоративной власти сегодня ставится под сомнение, как никогда раньше. Основа легитимности корпорации — создание ценности для общества, в котором она живет.

Для руководства решение в своих собственных интересах о том, как инвестировать капитал компании в его будущем с советом директоров в качестве сторонних наблюдателей, является неприемлемым в нынешней атмосфере общественных ожиданий в отношении результатов деятельности компании. Если руководство и совет директоров не попытаются разработать какой-либо процесс для взаимозависимого участия обеих групп в корпоративной стратегии, то их можно обвинить в грубом пренебрежении центральной совместной ответственностью руководства и совета директоров за определение будущего компании. Компания.

Короче говоря, ответственное проявление свободы выбора означает делать все возможное, чтобы интересы руководства, акционеров и общества взаимодействовали для достижения наилучшего возможного результата.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1979 год.

Президент и Совет директоров

Советы директоров были частью нашего бизнеса более 150 лет, но их функции не были четко определены и общеприняты в практике управления корпорациями.Этот автор, который проработал в советах директоров четверть века, сообщает здесь о результатах своего исследовательского проекта по измерению разрыва между мифами деловой литературы и реалиями деловой практики. Статья не только способствует пониманию этого уровня управления, известного как совет директоров, но также предлагает программу из пяти пунктов, чтобы на практике придать смысл юридическому языку «правление должно управлять».

Все коммерческие корпорации — большие, средние и малые — имеют советы директоров в соответствии с общими законами о корпорациях штатов, в которых зарегистрированы компании.Эти законы обычно предусматривают, что бизнесом корпорации «должен управлять совет, состоящий не менее чем из трех директоров». Но ни в законе, ни в законе не определено и не описано значение слова «должны управляться», и 150 лет юридической истории и судебных разбирательств не выявили, что именно директора делают, а что не делают, когда они «управляют».

За прошедшие годы бизнесмены, бизнес-ассоциации, юристы и ученые выпустили литературу, в которой пытались более подробно описать функции директоров, и некоторые из этих заявлений о функциях директоров получили широкое интеллектуальное признание в корпоративных кругах.Но в литературе есть несоответствие. Большая часть из них описывает роли, которые должны играть доски, а не те, которые они действительно выполняют.

Более четверти века я наблюдал за советами директоров, работал в них и изучал их. В процессе у меня развился здоровый скептицизм по поводу преобладающих и общепринятых концепций советов директоров. То, что показывает мой опыт, на самом деле мало связано с классическими утверждениями об их соответствующих функциях.

Короче говоря, общепринятые роли советов — e.g., отбор руководителей высшего звена, определение политики, оценка результатов и постановка проницательных вопросов — все больше и больше приобретают характеристики устоявшегося мифа, и между мифом и реальностью существует значительный разрыв.

Цель этой статьи, основанной на недавнем исследовательском проекте (мою методологию см. В прилагаемой вставке в линейку), преследует четыре цели. Во-первых, я кратко опишу, что я обнаружил, что советы действительно делают, и отмечу несоответствие между теорией и практикой.Затем я расскажу о том, чего не делают директора. В-третьих, я определю критическую и контролирующую роль президентов. И, наконец, я предлагаю программу из пяти пунктов для более активного участия совета директоров крупных и средних крупных компаний.

Чем занимаются директора

В большинстве компаний советы директоров служат источником советов и консультантов, предлагают своего рода дисциплинарную ценность , и действуют в кризисных ситуациях — если президент внезапно умирает или его просят уйти в отставку из-за неудовлетворительного управления представление.Давайте более внимательно рассмотрим каждую из этих областей, «чем занимаются директора».

Консультации и консультации

Я обнаружил, что большинство президентов и внешних членов совета директоров согласны с тем, что роль директоров в основном носит консультативный характер, а не при принятии решений. Руководство управляет компанией, а члены совета директоров служат источниками советов и рекомендаций для руководства. Кроме того, большинство президентов используют источники советов, представленные в совете, как на заседаниях совета, так и за его пределами.А некоторые вдумчивые президенты, выбирая новых членов совета директоров для заполнения вакансий, определяют конкретные наборы желаемых качеств или областей советов — общих или специализированных, — которые, по мнению президентов, что-то добавят к их управленческим решениям.

В ходе моих полевых собеседований были получены некоторые интересные комментарии о важной функции совета директоров по предоставлению советов и рекомендаций. Вот два типичных ответа опрошенных президентов:

«Я считаю правление своего рода кабинетом, группой специалистов широкого профиля, а не специалистов, которые могут давать мне советы по всевозможным проблемам, новым идеям, улучшениям новых услуг в отношении того, что мы делаем, и критике того, что мы делаем. .Кабинет — это совокупность источников советов — название кабинета хорошо подходит для доски ».

«Единственное решение, которое мы, как директора, когда-либо примем в этой компании, — это уволить президента, и все должно стать довольно ужасным, прежде чем мы когда-либо сделаем это. Вся остальная наша работа — консультировать руководство ».

Возможно, самое сильное, но нетипичное заявление было сделано одним президентом, который сказал:

«Мы получаем небольшой совет от внешних членов совета директоров, но менеджмент управляет компанией.Правление штампует действия менеджмента, а члены правления присутствуют, чтобы успокоить внешних акционеров ».

Поскольку обычно директора не уделяют много времени делам компаний, которые они обслуживают, их советы не могут быть такими, которые требуют длительного и глубокого анализа. Однако привыкшие иметь дело с проблемами высшего руководства, связанными с денежными суммами и финансовыми последствиями значительных масштабов, директора в рамках ограниченного времени могут внести полезный вклад в тех президентов, которые готовы их выслушать.

Внешние директора особенно полезны в роли консультантов, где их общий или специализированный опыт и знания могут быть применены к конкретным управленческим проблемам обслуживаемой компании. Например, если необходимо обсудить новые займы или организовать новое финансирование, с такими проблемами обычно сталкиваются члены совета директоров, и их суждения о процентных ставках или условиях полезны для президента. Или, если вопрос о пенсионном плане компании находится на рассмотрении, опыт других топ-менеджеров является еще одним полезным доказательством для президента, работающего над решением.И если новый завод, расположенный внутри страны или за границей, участвует в запросе на выделение капитала, члены правления с аналогичным недавним опытом часто могут предложить полезные, а иногда и новые факторы, влияющие на решение о вложении больших сумм капитала в конкретный проект. расположение.

Иногда, но не слишком часто, совет и совет члена совета директоров приводят к пересмотру или изменению обязательства или решения руководства. Иногда, но очень редко, совет и совет члена совета директоров приводят к отмене обязательства или решения руководства.

Обеспечьте значение дисциплины

Вторая роль, выполняемая советами директоров, — это своего рода дисциплина для президента и его подчиненного руководства. Президент и его подчиненные знают, что периодически они должны предстать перед советом, состоящим в основном из их коллег.

Я обнаружил, что даже в тех ситуациях, когда высшее руководство знает из предыдущего опыта, что члены совета директоров не будут задавать проницательные, проницательные и сложные вопросы, значительное внимание уделяется подготовке цифр и отчетов для заседаний совета директоров.Что-то в плане дисциплины является результатом просто того факта, что проводятся регулярные заседания совета директоров.

Президенты и другие члены высшего руководства, описывая ценность дисциплины в совете директоров, указали, что требование формального выступления перед советом директоров, состоящим из уважаемых, способных и высокопоставленных людей, независимо от того, насколько они дружелюбны, мотивирует менеджеров компании добиваться лучших результатов. работа по обдумыванию своих проблем и подготовке к решениям, объяснениям или обоснованиям.

Один президент описал ценность дисциплины внешнего совета следующим образом:

«Тот факт, что вы знаете, что посторонние будут смотреть на то, что вы сделали и что вы делаете, заставляет вас работать немного лучше. Здесь есть фактор дисциплины. Мы прилагаем много усилий, чтобы убедиться, что то, что мы представляем совету директоров, хорошо продумано и красиво представлено — мы хотим показать, что это предложение является продуктом продуманного руководства.

«Я уверен, что, если бы нам не приходилось периодически отчитываться перед советом директоров, мы бы стали более небрежными в наших операциях. Не знаю, правда это или вымысел. Но я думаю, что мы ведем себя по-разному внутри, зная, что у нас есть внешние директора. Само существование посторонних директоров заставляет нас немного усерднее думать, заставляет организовывать свои мысли. Это обостряет всю организацию ».

Дисциплинарная ценность советов также служит для президентов административным инструментом при установлении стандартов работы, выполняемой подчиненными.Например, когда в повестке дня следующего заседания совета директоров стоит вопрос о капитальных ассигнованиях, многие президенты напоминают руководителям функциональных подразделений или подразделений, что рыночные и финансовые обоснования должны быть тщательно организованы и задокументированы, чтобы исключить возможность возникновения затруднений со стороны членов совета директоров.

В качестве элемента концепции дисциплины, которую я опрашивал, некоторые использовали фразу «корпоративная совесть». Совет директоров считается стражем, обеспечивающим и представляющим внешнему миру, что президент и его подчиненные не участвуют в том, что посторонние могли бы расценить как «недобросовестное поведение».«Создание комитета по вознаграждениям и опционам на акции, например, состоящего исключительно из внешних директоров с президентом, выступающим в качестве члена ex officio, является гарантией, по крайней мере теоретически, что политика и практика вознаграждения не выходят за соответствующие рамки разумности.

Обратите внимание на замечание этого высшего руководства, которое типично для комментариев опрошенных:

«Совет директоров — это, в самом прямом смысле, корпоративная совесть, к которой руководство знает, что им следует обратиться за одобрением.Если бы у руководства не было этого требования, мне интересно, каковы были бы потолок или ограничения на действия руководства. Роль совести доски — это устройство, которое следит за тем, чтобы домашняя работа была сделана, а критерии были продуманы и предложены. Функция совести задействована в капитальных ассигнованиях, операционных бюджетах, решениях о компенсациях и т. Д.

«Совет директоров не является органом, принимающим решения, но он участвует в процессе принятия решений как своего рода корпоративное сознание.Правление редко, если вообще когда-либо, сразу же отклоняет предложение президента, но его присутствие в системе управления влияет на президента и помогает удерживать его решения в рамках «добросовестного поведения».

Обычно символы корпоративной совести более очевидны, чем реальны, и президенты, обладающие полной властью контроля, принимают политику компенсации и решения. Комитет по вознаграждениям и правление, которое утверждает рекомендации комитета, не являются органами, принимающими решения.Эти решения принимаются президентом, и одобрение комитета и правления носит формальный характер. Президент де-факто обладает контролирующими полномочиями, и в большинстве случаев он принимает решения. Я считаю, что правление имеет тенденцию сдерживать наклонности президентов фактическим контролем и способствует недопущению эксцессов. Таким образом, он выполняет важную роль корпоративного сознания.

Действовать в кризисных ситуациях

Есть два критических состояния корпоративных дел, в которых роль совета директоров больше, чем просто совет.

Во-первых, , если президент внезапно умирает или становится недееспособным, правление несет ответственность за принятие решения по выбору его преемника. В некоторых случаях процесс отбора в значительной степени контролируется покойным президентом, который обсудил с членами совета директоров, что он хотел, чтобы они сделали, «если меня однажды сбьет грузовик». В других случаях члены совета директоров и президенты игнорировали проблему преемственности. Только столкнувшись с неожиданной смертью президента, они были переведены на функцию принятия решений.Но правление существует — и оно создано по закону для выбора преемника и обеспечения непрерывности деятельности организации, организованной для вечной деятельности.

Драма и травма, возникающие, когда совет директоров неожиданно наделил его полной властью фактического контроля, были проиллюстрированы во многих моих интервью с полевыми исследованиями. Динамика принятия на себя всех или части фактических полномочий контроля отдельными директорами и объединениями директоров в этих ситуациях заслуживает, по моему мнению, отдельного исследования.

Во-вторых, , если руководство и работа президента настолько неудовлетворительны, что необходимо внести изменения, совет директоров выполняет роль, принимающую решения: здесь президента просят уйти в отставку — важное решение; а затем правление должно принять решение о его преемнике — столь же важное решение.

Я пришел к выводу, что обычно советы директоров не выполняют эффективной работы по оценке или измерению деятельности президента. Стандарты или критерии, с помощью которых можно оценивать президента, редко устанавливаются и согласовываются, кроме обычного общего теста корпоративной прибыльности; и удивительно, как медленно некоторые директора реагируют на годы неуклонно падающей прибыльности.

Поскольку директора выбираются президентом, а групповая и индивидуальная лояльность развивалась в результате совместной работы, директора неохотно оценивают исполнительную деятельность президента в соответствии с конкретными стандартами. Директора основывают свои оценки в основном на данных и отчетах, предоставленных самим президентом. Кроме того, руководители высшего звена, выступающие в качестве внешних директоров и будучи чрезвычайно занятыми людьми, обычно не тратят времени на дальнейшее расследование любых опасений, которые они могут вывести из данных, представленных им как директорам, даже если озабоченность может распространяться на эффективность работы компании. президент.

В тех ситуациях, когда количество убедительных доказательств приводит отдельных директоров или групп директоров к выводу, что президент неудовлетворителен, я обнаружил, что обычно следует один из трех вариантов действий:

Наймите консультанта по вопросам управления.

Периодические управленческие аудиты консалтинговых фирм становятся все более распространенными и принимаются высшим руководством даже на очень успешных предприятиях. Использование консультантов для выявления проблем на уровне президента и рекомендации изменений используется как средство незаметного решения неприятной задачи — сообщить президенту, что он неадекватен.

Уйти из правления.

Это наиболее частый и типичный ответ директоров, которые подозревают или приходят к выводу, что президент неудовлетворителен. Отставка из совета директоров по уважительной причине, такой как конфликт интересов, позволяет директору избежать окончательной и неизбежно неприятной задачи заменить президента. Кроме того, при публичном раскрытии очевидных разумных оснований для отставки, как правило, не возникает затруднений для компании или президента, которого считают неадекватным.

Попросить президента уйти в отставку.

Большинство советов директоров и большинство индивидуальных директоров крайне неохотно приходят к неприятному выводу о необходимости замены президента компании. Хотя иногда неприятности можно избежать, наняв внешних консультантов или уйдя из совета директоров, бывают ситуации, в которых члены совета, которые откладывают какие-либо действия, оказываются вынужденными столкнуться с задачей просить президента об отставке.Такие ситуации относительно редки.

В тех случаях, когда правление брало на себя важную роль по принятию решений, прося об отставке президента, я обнаружил, что по любым стандартам члены правления впечатляли своими способностями и готовностью брать на себя высшие корпоративные обязанности. По большей части внешние директора оставались в совете и уделяли компании, терпящей бедствие, больше, чем просто случайное количество времени. Многие директора выразили сожаление по поводу того, что не отреагировали на симптомы слабости, которые они видели раньше, теперь более узнаваемые, чем раньше.

Однако однажды столкнувшись с проблемой недостатков президента, они остались в совете директоров, хотя было бы менее стыдно не идентифицироваться с компанией, имеющей проблемы с высшим руководством. Они уделяли больше времени делам больной компании и действовали как ответственные корпоративные граждане, взяв на себя временные полномочия по фактическому контролю, ранее принадлежавшие президенту.

Чего не делают директора

Деловая литература, описывающая классические функции советов директоров, обычно включает три важные роли: (а) определение основных целей, корпоративных стратегий и общих политик; (б) задавать проницательные вопросы; и (c) выбор президента.В этом разделе статьи я буду обсуждать доказательства, которые я собрал во время собеседований по каждой из этих общепринятых ролей.

Установить цели

Советы директоров большинства крупных и средних компаний не устанавливают целей, стратегии и политики, как бы они ни были определены. Эти роли выполняет руководство компании. Президенты и внешние директора обычно согласны с тем, что только руководство может и должно нести эти обязанности.

Как сказал один старший исполнительный вице-президент:

«Менеджмент создает политики. Мы решаем, по какому курсу мы будем плыть на каноэ. Мы сообщаем нашим директорам направление развития компании и его причины. Теоретически правление имеет право вето, но никогда им не пользуется. Естественно, мы консультируемся с ними, если мы серьезно меняем направление. Мы с ними общаемся. Но они не в состоянии оспорить то, что мы предлагаем сделать ».

Определение целей, стратегии и направления компании требует тщательного изучения сильных и слабых сторон организации и ее места в конкурентной среде; тщательный, трудоемкий, проницательный анализ рыночных возможностей; и согласование организационных возможностей для удовлетворения и обслуживания меняющихся требований рынка.И рынок для все большего числа компаний включает возможности за рубежом, что добавляет еще один усложняющий аспект анализа.

У типичного внешнего директора нет времени на исследования, необходимые для определения целей и стратегии компании. В лучшем случае он может одобрять позиции, занимаемые руководством — и это одобрение основано на скудных фактах, а не на трудоемком анализе.

Придание операционного значения набору определенных корпоративных целей обычно достигается путем распределения или перераспределения корпоративных капитальных ресурсов.Заявления о целях и стратегиях — это просто результаты аналитического упражнения до тех пор, пока не будут предприняты шаги по изменению или перенаправлению деятельности компании за счет нового распределения корпоративного капитала. Я обнаружил, что руководство нескольких компаний не принимает идею о том, что советы директоров могут или должны участвовать в процессе выделения капитала даже в качестве консультантов. Соответственно, их исследования и утверждения капитальных ассигнований производятся на уровне руководства, а не на уровне совета директоров.

В большинстве компаний распределение капитальных ресурсов, включая приобретение других предприятий, осуществляется посредством управленческого анализа, в результате которого вырабатываются рекомендации совету директоров и запросы на утверждение советом директоров. Минимальные суммы в долларах, требующие одобрения совета директоров, и количество аналитических подтверждающих данных, сопровождающих такие запросы, варьируются в зависимости от компании. Утверждение советом директоров в большинстве компаний является поверхностным, автоматическим и рутинным.

Президенты и их подчиненные, глубоко вовлеченные в анализ и принятие решений до их представления совету директоров, верят в правильность своих рекомендаций, и почти все без исключения члены совета не оспаривают их.Советы редко идут вразрез с пожеланиями президента.

В некоторых случаях советы директоров действительно устанавливают цели, стратегии и основные политики, но это исключения. Здесь президент хочет участия директоров, и он не только допускает, но и настаивает на полном обсуждении, изучении вопросов, согласия и решений совета директоров вместе с ним.

Задавайте важные вопросы

Вторая классическая роль, которую приписывают советам директоров, — это задавать проницательные вопросы как на заседаниях совета директоров, так и за их пределами.Опять же, я обнаружил, что директора на самом деле этого не делают. Заседания совета директоров не считаются подходящим форумом для обсуждения вопросов, задаваемых членами совета директоров; и президент, и директора считают, что такие встречи не предназначены для проведения дискуссий.

В одной ситуации, например, внешний директор, который был обеспокоен неуклонным снижением доходов и не считал очевидной программы управления, направленной на изменение тенденции, спросил председателя и президента, что делается для исправления ситуации.Остальные посторонние директора также выразили озабоченность, и президент, явно смущенный, ответил неубедительными и не впечатляющими ответами.

После собрания председатель попросил первого лица, задавшего вопрос, зайти в его офис перед тем, как уйти, и там объяснил:

«Это просто дурной манер — задавать подобные вопросы на собрании совета директоров. Вы должны помнить, что бросаете вызов президенту в присутствии его подчиненных, некоторые из которых являются инсайдерами в совете директоров.Если у вас есть вопросы о том, что делается для того, чтобы обратить вспять эту тенденцию, лучший способ — назначить дату для личной встречи с президентом ».

Многие члены совета указали на свое непонимание проблем и последствий тем, которые представляются совету президентом; таким образом, чтобы «не выглядеть идиотами», они воздерживаются от вопросов и комментариев.

Президенты обычно не хотят, чтобы им задавали вопросы директоров, особенно если подчиненные президента входят в совет или присутствуют на собрании.Несмотря на то, что большинство президентов заявляют, что они хотят, чтобы вопросы задавали заинтересованные члены правления, я пришел к выводу, что, хотя они могут сказать это и могут даже пойти на некоторые проблемы, чтобы заставить директоров почувствовать, что они могут задавать вопросы, на самом деле президенты не хотят разбираться в вопросах или комментариях. Бесхитростный директор может понять на опыте отказов, что президент не хочет проникновенных и вызывающих проблемы вопросов, а только тех, которые являются мягкими, благосклонными и одобряют его правление.

Многие президенты заявили, что члены совета директоров должны своими запросами, если таковые имеются, заявлять, что они одобряют руководство. Если директор считает, что у него есть основания для сомнений и неодобрения, большинство опрошенных президентов считают, что ему следует уйти в отставку.

Отсутствие активного обсуждения основных вопросов на типичных заседаниях совета директоров и отсутствие проницательных вопросов со стороны членов совета директоров приводят к тому, что большинство заседаний совета директоров напоминает выполнение традиционных и устоявшихся, почти религиозных, ритуалов.В большинстве компаний можно заранее составить протокол заседания совета директоров. Формат всегда один, а поведение и вовлеченность директоров полностью предсказуемы — различаются только финансовые показатели.

Мои исследования выявили несколько исключений из этого распорядка. В некоторых случаях президенты заявляли, что они действительно хотят четких, сложных вопросов и активного обсуждения важных вопросов на заседаниях совета директоров. Они думают о своих советах директоров как о подотчетных и ответственных перед владельцами компании.Есть также несколько директоров, которые действительно задают проницательные вопросы, несмотря на желания президента.

Типичные внешние директора, выбираемые президентом и, как правило, членами группы сверстников, не задают вопросов на заседаниях совета директоров или за их пределами. Однако директора, входящие в состав советов директоров компаний, поскольку они владеют или представляют владение значительными акциями, обычно на самом деле задают проницательные вопросы. Их готовность опрашивать президентов отчасти является проявлением разделения фактических полномочий контроля над этими компаниями.Крупные акционеры-директора обычно входят в совет не потому, что президент хочет, чтобы они были там, а потому, что посредством кумулятивных процедур голосования они могут пробиться в совет.

Директора, как описано в литературе, представляют акционеров. Однако, как правило, их фактически выбирает президент, а не акционеры. Соответственно, директора входят в совет, потому что президент хочет, чтобы они там были. Неявно, а часто и явно, директора фактически представляют президента.Но крупный акционер-директор не выбирается президентом и, следовательно, не представляет президента; скорее, он представляет себя и интересы, которые, скорее всего, будут соответствовать интересам других акционеров.

Позиция крупного акционера-директора обычно такова: «Это мои деньги — это мои активы». Позиция внешнего директора, не являющегося держателем акций, обычно такова: «Это чужие деньги, а не мои активы».

Такое различное отношение к владению акциями часто проявляется в том, насколько проницательные вопросы задают президенту директора.

Выберите президента

Третья классическая роль, обычно считающаяся обязанностью совета директоров, — это выбор президента. Тем не менее, я обнаружил, что в большинстве компаний директора фактически не выбирают президента, за исключением двух кризисных ситуаций, упомянутых ранее.

Заместитель председателя одной компании, комментируя эту функцию правления, заявил:

«Старая концепция, согласно которой акционеры выбирают правление, а правление выбирает менеджмент, является фикцией.Это просто неприменимо к сегодняшним крупным корпорациям. Правление не выбирает руководство; Правление выбирает руководство ».

В некоторых ситуациях официальные или неофициальные комитеты сторонних членов совета директоров несут ответственность за оценку кандидатов внутри руководства на пост президента. Но, как правило, эти комитеты имеют не больший контроль над назначением президента, чем аналогичные комитеты, которым поручено определять и рекомендовать имена кандидатов в члены совета директоров.В обоих комитетах решения по существу принимает президент с фактическими полномочиями контроля. Административное использование президентом комитетов совета директоров для оценки кандидатов на его преемника на посту президента придает процессу выбора вид тщательной оценки и объективности. Но в большинстве случаев решение о том, кто станет преемником президента, принимает сам президент.

Безусловно, президент знает ключевых членов своей организации лучше, чем кто-либо другой.Он работал с ними близко и, как правило, в течение значительного периода времени. Он наблюдал за ними в различных стрессовых условиях, и он гораздо лучше, чем кто-либо другой в совете директоров, может судить и предугадывать, какие из внутренних кандидатов лучше всего подходят по существу уникальному набору должностных требований президента компании.

члена совета директоров, относительно кратковременно встречающиеся с руководителями компании — независимо от того, входят ли они в совет директоров или нет — основывают свои оценки на очень неадекватных доказательствах.Когда инсайдеры появляются перед советом директоров, например, для презентации операций своего подразделения или для объяснения запроса на крупное выделение капитала, обстановка является искусственной и синтетической.

Руководители, осознающие, что процесс оценки продолжается, репетируют свои выступления, чтобы сообщить правлению, что они обладают способностями и навыками, необходимыми для председательства. И максимум, что внешние директора могут сделать из такого разоблачения: «Руководитель провел хорошо организованную презентацию, он хорошо отвечал на вопросы, он хорошо говорил и хорошо держался.”

Я обнаружил, что советы директоров действительно выполняют консультативную роль при выборе нового президента — в качестве своего рода корпоративной совести. Процесс избрания нового президента требует голосования совета, и президент обычно соблюдает преимущества корпоративных хороших манер, обсуждая свой выбор с отдельными членами до собрания. Совет директоров редко отклоняет кандидата в президенты, рекомендованного президентом.

Полномочия контроля

В небольшой семейной компании владение акциями и менеджмент идентичны.В более раннем исследовании я обнаружил, что полномочия по контролю находятся в руках семейных собственников, а действия совета директоров определяются собственниками. ¹

Руководители-собственники некоторых небольших компаний добавляют внешних директоров, чтобы умножить вклад в разработку политики, ее реализацию и повседневные операционные проблемы. Основная функция внешних директоров состоит в том, чтобы давать советы и давать советы менеджерам-владельцам семей, и они не участвуют в принятии решений, за исключением случая непредвиденной смерти доминирующего семейного собственника-менеджера. .

Даже тогда реальное решение обычно принимают наследники президента. У них есть полномочия управлять предприятием, и совет директоров является в лучшем случае юридически необходимым органом, который может использоваться для советов и рекомендаций по вопросам управления или семейным проблемам. Владельцы семьи определяют, что делает доска, а что нет.

На противоположном конце спектра находится крупная широко управляемая корпорация, в которой президент и члены правления обычно владеют небольшими акциями. Здесь де-юре контролирующие полномочия распределены между тысячами акционеров, которые, как правило, являются неорганизованными в качестве собственников и по существу неорганизованными.При таком отсутствии контроля или влияния со стороны корпоративных владельцев президент обычно имеет фактические полномочия по контролю над предприятием, и с этими полномочиями контроля именно президент, как и семейные владельцы-менеджеры в небольшой компании, определяет в значительной степени то, что совет директоров делает или не делает.

Влияние собственности

Между двумя только что упомянутыми корпоративными ситуациями существует множество вариаций и комбинаций центров контроля или влияния собственности на контроль над компанией.Полный фактический контроль со стороны профессионального менеджера-президента может быть уменьшен или зависеть от присутствия в совете директоров лица, владеющего или представляющего собственность на значительный пакет акций. В этой ситуации фактические контролирующие полномочия президента могут зависеть от того, что собственники или представители собственников считают соответствующими функциями членов совета директоров. Это может стать вызовом для президента.

Результаты моего исследования показывают, что многие директора, которые владеют или представляют владение значительным количеством акций, проявляют глубокий интерес к деятельности компании, тратят много времени на изучение бизнеса и настаивают на том, чтобы участвовать в крупных мероприятиях. решения компании.Степень фактических контролирующих полномочий президента в этих случаях зависит от участия владельцев акций компании.

Некоторые директора, владеющие или представляющие право собственности на большое количество акций, пассивны, соблюдают правила и не участвуют в серьезных проблемах компании; таким образом, полные контролирующие полномочия президента не уменьшаются или не оказываются под влиянием. Мой анализ ситуаций, когда в совете директоров представлены значительные пакеты акций, не выявил факторов, которые позволяли бы надежно предсказать, будет ли акционер-директор принимать на себя активную и вовлеченную роль, задавая вопросы.

Имеются некоторые свидетельства того, что если владелец акций вступил во владение ими своими собственными усилиями, например, предприниматель, развивающий свой собственный бизнес, а затем продавший его более крупной компании за свои акции, приобретенный предприниматель получит очень большую прибыль. активная роль директора компании-покупателя. Если внешний директор с крупными пакетами акций является наследником предпринимателя во втором или третьем поколении, его участие в качестве активного директора менее вероятно.

Другая ситуация, в которой президент крупной или средней компании не обладает полными и полными фактическими полномочиями контроля, — это ситуация, когда президент в отставке остается членом совета директоров.Затем, как правило, внешние члены совета директоров выбираются и приглашаются в совет бывшим президентом, а не новым президентом.

Аналогичное осложнение отношений существует в ситуации после внезапной смерти президента, когда его преемник назначается советом директоров. Новый президент удерживает свою позицию, потому что директора выбрали его — директора, которые были выбраны его предшественником. В то время как новый президент демонстрирует свои способности возглавить предприятие, внешние директора обычно разделяют полномочия по контролю над компанией.

В обоих случаях, с течением времени и с назначением новым президентом новых директоров, которые будут его директорами, все полномочия по контролю вернутся в офис президента.

Обычно, когда президент и директора владеют лишь небольшой долей акций, президент обладает и осуществляет все полномочия по управлению предприятием. Но, опять же, следует отметить, что президент, обладающий полными полномочиями контроля, может определить, что директора будут в той мере, в какой он пожелает, в первую очередь служить источниками советов и рекомендаций.

Управляющее влияние президента на определение того, что директора будут или не будут делать, было проиллюстрировано многими дискуссиями во время моих полевых исследований. Топ-менеджер одной компании сказал:

«Грубо говоря, независимо от того, выполняет ли совет директоров какую-либо функцию или нет, он должен действительно отражать характер главного исполнительного директора компании больше, чем что-либо еще. Если он хочет использовать доску, он воспользуется ими. А если он не захочет пользоваться доской, он довольно грубо их переедет.В принципе, совет можно сделать настолько полезным, насколько этого хочет президент ».

Большинство президентов полностью осознают свои полномочия по контролю, но они предпочитают использовать их в умеренной манере, приемлемой для их коллег по правлению. Президент сообщает своим членам совета директоров, что он действительно контролирует предприятие, и хотя обычно это делается незаметно, это понимается и принимается директорами. Многие из них, как президенты своих компаний со своими собственными членами совета директоров, досконально понимают наличие и расположение властных полномочий.

Выбор новых участников

Президент, наделенный полномочиями контроля, обычно выбирает и приглашает директоров для работы в совете. В некоторых случаях комитет по назначениям в совете создается для выявления, проверки и рекомендации кандидатов в члены совета. Однако даже при предполагаемой объективности комитета внешних директоров президент принимает решение о новых членах.

Опять же, следует отметить, что, если один или несколько существующих директоров владеют или представляют владение значительными акциями, фактическое право президента выбирать новых директоров может быть оспорено.В этих случаях директора-владельцы акций заинтересованы в добавлении новых директоров по своему выбору, а президент заинтересован в новых директорах по своему выбору. Обсуждения и переговоры неизбежно приводят к некоему соглашению о том, кого следует добавить, и проблема баланса сил сохраняется.

Акционеры, конечно, если их пакеты не являются достаточно значительными, чтобы обеспечить представительство в совете посредством положений кумулятивного голосования или привести к приглашению президента работать, не принимают участия в выборе директоров для заполнения вакансий или в назначение имен директоров для включения в годовой отчет по доверенности.

Мои беседы на собеседовании о том, кто делает хорошего директора, показывают, что президенты при выборе директоров для своих компаний придают первостепенное значение титулам и престижу кандидатов. Обычно выбираются кандидаты, которые (а) занимают должности, равные должностям других членов совета директоров, или (б) работают в компаниях, чей престиж соответствует статусу обслуживаемой компании. Если существующие члены совета директоров являются председателями и президентами компаний или старшими партнерами ведущих финансовых или юридических фирм, потенциальные члены совета директоров с меньшими титулами рассматриваются редко.

Вот комментарий президента одной компании о престиже членов своего совета:

«У нас есть постоянное правило, согласно которому никто не может быть внешним директором в нашей компании, если он не является руководителем в своей организации. В противном случае он не может быть в нашей доске. Меня не волнует, насколько он способен; в нашем правлении в его нынешнем составе высшие руководители являются аутсайдерами, поэтому любые замены с течением времени должны быть их коллегами. Вы не можете понизить престиж нашего совета директоров, пригласив, скажем, многообещающего вице-президента в качестве члена совета.”

В дополнение к квалификации престижных званий в престижных учреждениях — как деловых, так и академических — выбираются внешние директора, потому что они не противоречат друг другу, дружелюбны, отзывчивы, близки по духу и потому, что понимают систему. Лодки-рокеры и волновые мастера, как правило, не являются выбором президентов, которые де-факто обладают властными полномочиями и обладают свободой выбора в отношении того, кто должен входить в их советы.

В то время как большинство президентов предпочитают включать в свои советы только тех, кто имеет соответствующие титулы и должности, есть несколько, но не так много президентов, которые считают, что требование престижных титулов не имеет значения.Им нужны члены совета директоров, которые будут участвовать в управлении компанией. Неудивительно, что эти президенты — те же немногие, кто хочет, чтобы члены совета директоров помогали ставить корпоративные цели, задавали проницательные вопросы и оценивали работу президента.

Предлагаемая программа

Сегодня многие руководители бизнеса обеспокоены работой советов директоров. Кроме того, различные представители деловых кругов все больше осознают разрыв между мифом о функциях советов директоров и реальностью деловой практики.Оглядываясь назад на недавние корпоративные катастрофы, можно предположить, что руководство не вмешивалось бы в дела руководства, если бы директора на самом деле задавали некоторые проницательные вопросы и участвовали в распределении и присвоении капитальных ресурсов компании.

Если то, что я сообщил, — это то, что на самом деле делают советы директоров — этого достаточно? Я полагаю, что это не так.

Для тех президентов и советов директоров, которые хотят, чтобы советы директоров выполняли больше, чем относительно пассивные функции, и на практике придавали смысл юридическому языку «совет должен управлять», я предлагаю программу из пяти пунктов.

1. Попросить всех инсайдеров в совете, кроме председателя и президента, уйти в отставку.

Во время моих исследовательских интервью было приведено много правдоподобных причин наличия инсайдеров в советах директоров — например, членство в совете придает престиж инсайдерам и способствует повышению морального духа во всей организации; членство в совете директоров способствует обучению инсайдеров, позволяя им участвовать в процессе управления на высшем уровне; внешние директора получают возможность калибровать инсайдеров как потенциальных кандидатов на пост президента; а инсайдеры на заседаниях совета директоров могут ответить на вопросы, поднятые в отношении их соответствующих сфер ответственности.

Я считаю, что эти кажущиеся правдоподобными причины наличия инсайдеров в советах директоров по сути ошибочны и надуманы. Цели, указанные в причинах наличия инсайдеров в советах директоров, могут быть достигнуты другими способами.

Если функциональные роли совета директоров заключаются в следующем:

• Предоставьте совет и дайте совет, должны ли внутренние должностные лица-директора входить в совет директоров, чтобы давать советы президенту?

• Служить своего рода дисциплиной, как инсайдер в совете директоров служит дисциплиной для самого себя?

• Могут ли инсайдеры сделать объективный вывод о том, что работа их президента настолько неудовлетворительна, что его следует заменить?

• Определите цели, стратегии и основные политики, внутренние директора-директора могут рекомендовать цели и стратегии, но должны ли те, кто рекомендует, также одобрить?

• Задавайте проницательные вопросы, может ли внутренний офицер-директор задавать проницательные вопросы на заседаниях совета без ущерба для своих рабочих отношений с президентом?

• Оцените президента, как офицер-директор, стремящийся к продолжению работы, оценивает президента, кроме как в благоприятных условиях?

2. Конкретные функции совета директоров должны быть обсуждены и согласованы председателем, президентом и внешними членами совета директоров и сведены к письменной форме в виде устава деятельности совета директоров.

Я обнаружил, что у многих компаний есть заявления о функциях своих советов директоров, но что описания должностей советов, как правило, широкие, расплывчатые, бессмысленные и обычно неизвестные членам совета. Кроме того, заявления о функциях обычно включают «совет директоров должен представлять и продвигать интересы акционеров», но заявления не продолжают описывать, что делают директора, когда они представляют интересы акционеров.Кроме того, я обнаружил, что относительно неважные функции, которые некоторые директора называют «юридическим мусором», часто смешиваются с важными функциями.

Модель процесса определения соответствующих функций совета директоров посредством обсуждения представлена ​​здесь Джоном Д. Греем, председателем совета директоров Omar Industries:

«Работа по описанию функций нашего совета директоров развивалась примерно за трехмесячный период. Я предложил первоначальный проект, а затем встретился с отдельными директорами в трех разных географических точках, чтобы получить их подробные комментарии.Эта информация была окончательно оформлена в один документ, снова разослана директорам и с небольшими изменениями принята. До сих пор это был очень полезный документ ».

Описание должности совета директоров в Omark Industries охватывает семь основных сфер деятельности. Я включу несколько избранных из множества ролей в каждой области, чтобы проиллюстрировать конкретную определенную работу:

… утверждать политику, регулирующую квартальные, годовые и специальные отчеты для акционеров, чтобы гарантировать, что их содержание является достоверным представлением для инвесторов.

… утверждать политику в отношении стратегии тендерного предложения и определения уровней «боевой ценности».

• Финансовая структура и мероприятия —

… утверждать изменения в структуре капитала и основные изменения в долговой политике.

… ежегодно утверждать максимальные лимиты краткосрочной задолженности, получать ежеквартальные отчеты по краткосрочным займам и получать уведомления о займах и кредитных линиях от отдельного банка материнской и ее дочерних компаний.

… одобрять все долгосрочные ссуды.

• Цель, задачи, политика, планы —

… утверждать долгосрочные корпоративные цели, обычно инициированные главным исполнительным директором.

… пересмотреть годовой операционный бюджет, связанный с более долгосрочными целями корпорации.

… получать ежегодно специальный отчет о НИОКР (продукты или производственные процессы) с перечислением основных проектов по подразделениям.

… ежегодно пересматривать долгосрочную стратегию компании; подтвердить свое направление или предлагаемые изменения направления.

… получать по запросу периодические аудиторские проверки соответствия основным корпоративным политикам.

… оценивает работу главного исполнительного директора и председателя и вместе с ними анализирует их годовые личные цели; Главный исполнительный директор будет ежегодно информировать совет о своей оценке исполнительного вице-президента.

… обеспечить преемственность на посту генерального директора.

… утверждать базовые планы корпоративных льгот.

… быть незамедлительно извещенным генеральным директором специальным письмом о любой должности или решении, которые могут привести к забастовке в любом подразделении.

… распознавать и определять потребность совета директоров в информации о компании и обеспечивать ее своевременное предоставление.

… сравнивать результаты деятельности компании с целями, политиками, задачами и планами.

… выяснить причины выявленных недостатков в работе.

… предложите размер платы.

… установить возрастной предел для членства в совете директоров.

… набирать новых членов в правление и избирать их в соответствии с уставом.

… удалить участников из правления по уважительной причине.

3. Установите критерии, по которым совет директоров должен ежегодно оценивать деятельность президента на формальной основе.

Один из выводов моего исследования заключается в том, что обычно директора не выполняют эффективную работу по оценке или измерению деятельности президента. В большинстве случаев не существует установленных критериев для оценки президента, кроме общего теста: «Я как бы смотрю, каковы доходы компании, какова прибыль на акцию, каково соотношение цена / прибыль акций и в целом, как компания, кажется, делает.«Кроме того, я обнаружил, что тщательная и объективная оценка деятельности президента обычно имеет место.

Способные президенты, с другой стороны, обычно рассматривают измерение эффективности своих подчиненных как один из ключевых и важных элементов работы президента: квоты, бюджеты и цели являются общими элементами при оценке результатов подразделения или продуктовой линейки, работа подчиненных тщательно оценивается по заранее определенным критериям.Измерение эффективности подчиненных руководителей является обычным делом. Я предлагаю принять измерение президентов как обычную и важную функцию советов директоров.

В 1958 году Э. Эверетт Смит предложил советам директоров располагать информацией, необходимой для оценки эффективности менеджмента:

«Я считаю, что если мы сравним стандарты производительности и критерии измерения, используемые хорошо управляемой компанией, состоящей из нескольких подразделений, с теми, которые поставляют среднюю плату, мы обнаружим удивительный двойной стандарт.Руководители компании могут лучше оценивать и оценивать работу подразделений.

«Если мы не хотим относиться к совету директоров как к бессильному гражданину второго сорта, мы должны разработать конкретные критерии, которые можно было бы применить не только к каждому сегменту бизнеса, но и к бизнесу в целом. Под критериями я подразумеваю материалы, которые действительно определяют в каждом сегменте ключевые факторы, контролирующие прибыль и общее состояние бизнеса ». ²

Тот факт, что у каждой компании в каждой отрасли есть отличительные характеристики, я считаю, что критерии оценки президента компании должны быть индивидуально адаптированы к этой конкретной ситуации.Соответственно, определение критериев должно быть совместным усилием президента и совета директоров каждой компании. Как правило, разработка и рекомендации основных корпоративных политик и долгосрочных целей инициируются президентом и рекомендуются совету директоров. Аналогичным образом, создание соответствующих критериев для оценки деятельности президента должно быть инициировано президентом.

Некоторые президенты сочли внешних консультантов полезными в разработке соответствующих и актуальных критериев для измерения результатов деятельности высшего руководства.После того, как президент подготовит то, что он считает подходящими критериями, они должны быть представлены совету директоров для обсуждения, утверждения и принятия решения.

Рекомендации относительно отличительных факторов, по которым должна оцениваться деятельность президента, могут быть построены на (а) критериях, используемых президентом при оценке его подчиненных и их операций , (б) годового операционного бюджета компании, (c) годовой бюджет капитала компании, (d) рыночные данные, если таковые имеются, такие как доля рынка (e) данные о производительности конкурентов с сопоставимыми линейками продуктов, (f) финансовые тесты, такие как рентабельность инвестиций, маржа прибыли, прибыль на акцию, денежный поток, уровень запасов и т. д.

4. Директора должны задавать президентам на заседаниях совета такие проницательные вопросы, которые они задали бы, если бы им принадлежала значительная часть компаний, в которых они выступают в качестве директоров, то есть вопросы, которые задавали бы владельцы.

Один из выводов моего исследования директоров состоит в том, что в большинстве компаний директора фактически не задают проницательных вопросов. Президенты рассматривают сложные вопросы как «неуместные на собраниях», «вмешательство в дела руководства», «попытки управлять компанией с помощью комитетов», «определение основных направлений политики без адекватных данных и знаний» и, как сказал один президент, «заседания совета директоров — это неприемлемо. созданы как форумы для дискуссий.”

Президенты обычно предпочитают не задавать острых и сложных вопросов, особенно на заседаниях совета директоров. И директора подчиняются и принимают ограниченные и пассивные роли, выступая в качестве источников советов и рекомендаций, обеспечивая своего рода дисциплину и становясь активными только тогда, когда они вынуждаются условиями кризиса.

Я считаю, что директора охотно принимают неконтролируемую, неучастную роль отчасти потому, что они не обеспокоены своими юридическими обязательствами в качестве директоров.Как правило, корпоративное законодательство предусматривает, что директора должны проявлять «ту степень усердия, внимательности и навыков, которую обычно благоразумные люди проявляли бы при аналогичных обстоятельствах». Благодаря этому стандарту директора коммерческих корпораций пользуются практически полным иммунитетом от ответственности за добросовестные ошибки в суждениях при ведении бизнеса своей компании, «даже если ошибки могут быть настолько серьезными, что демонстрируют неспособность директоров управлять корпоративными делами. ” ³ Некоторые авторы утверждают, что уровень заботы директоров выше, но большинство признают, что он минимален.

Чтобы побудить директоров задавать такие вопросы, которые задает собственник, я предлагаю пересмотреть юридическую ответственность директоров на более высоком и строгом уровне, чем того требует мнение большинства судей в настоящее время. Более высокий стандарт можно было бы сформулировать так: «Директора должны проявлять ту степень усердия, внимательности и навыков, которые обычно благоразумные люди проявляли бы при аналогичных обстоятельствах в своих личных деловых делах».

Вопросы, которые директор будет задавать при управлении своими личными делами, должны быть вопросами, которые директор задает президенту.Я полагаю, что при таком стандарте ответственности директора зададут те вопросы, которые задают владельцы, или уйдут в отставку. Директорам, не желающим брать на себя юридическую ответственность за представление интересов акционеров — владельцев, по моему мнению, следует подать в отставку.

5. Установите размер вознаграждения для внешних директоров, который мотивирует их выполнять активные и ответственные роли в качестве директоров.

Одна из причин пассивности и недостаточного участия внешних директоров заключается в том, что относительно скромное вознаграждение дает ограниченный денежный стимул для того, чтобы тратить время и силы на решение проблем другой компании.Гонорары за проведение заседаний и гонорары увеличились в размере за последние несколько лет, но выплаченные суммы, ⁴ , как заметил один президент, «по-прежнему существенно ниже той, которую старший профессиональный консультант по менеджменту взимал бы на суточной основе».

Внешним директорам, по моему мнению, сегодня, как правило, переплачивают за то, что они делают, и недоплачивают за то, что они должны делать. Я считаю, что значительно более высокие гонорары директоров будут мотивировать способных и ответственных директоров уделять соразмерное и надлежащее время и энергию делам корпораций, которые они обслуживают.

1. Совет директоров малых корпораций (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1948), стр. 12.

2. «Заставьте совет директоров работать!» HBR, май – июнь 1958 г., стр. 46. ​​

3. Everett vs. Phillips, 288 N.Y. 227, 43 NE 2 ^d 18, 20, 1942; см. также Бишоп, «Сидящие утки и утки-приманки», 77 Yale Law Journal, 1078, 1095 (1968).

4. См. Джереми Бэкон, Практики корпоративного управления, Исследования деловой политики, №125 (Нью-Йорк, National Industrial Conference Board, Inc., 1967), Глава III, стр. 29–79.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 1972 год.

Business On Board — Arts + Business Council of Greater Philadelphia

УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ВЕСНА 2021

СЕССИЯ 1

ВЗГЛЯД ПТИЦЫ

Знакомство с творческим сообществом и миссией Филадельфии. Узнайте от сотрудников некоммерческой организации о тонкостях участия совета директоров.

СЕССИЯ 2

БОЛЬШАЯ КАРТИНА

Практика Разработка миссии, видения и стратегии, а также согласование для успешного руководства организационными изменениями. Ознакомьтесь с юридической ответственностью советов управляющих.

СЕССИЯ 3

ЗА ПРЕДЕЛАМИ ОСНОВЫ

Эффективное управление ролями и обязанностями благодаря пониманию финансового и фидуциарного надзора. Изучите текущую (и меняющуюся) ситуацию по сбору средств для некоммерческих организаций в области искусства и культуры и влияние COVID-19 на ресурсы.

СЕССИЯ 4

НАИЛУЧИВАЙТЕ СВОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Узнайте, как использовать ресурсы и связи вашего бизнес-сектора для повышения устойчивости организации в периоды неопределенности. Поймите, как использовать свои сильные стороны и подчеркните свою ценность, чтобы улучшить динамику группы правления.

СЕССИЯ 5

МАКСИМИЗИРУЙТЕ СВОИ ЛИДЕРСКИЕ СПОСОБНОСТИ

Применяйте коммуникационные методы , которые позволяют решать сложные ситуации и вести к принятию справедливых и ориентированных на миссию решений.Избегайте ловушек, которые приводят к неэффективному руководству.

СЕССИЯ 6

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ДЕЙСТВИЙ

Распакуйте о сегодняшнем климате в части, касающейся творческого сообщества Филадельфии и обслуживания совета директоров. Узнайте, как определить предвзятость и динамику власти в руководстве и как изменить это.

НАБЛЮДЕНИЕ СОВЕТА

Каждого нового члена совета директоров тщательно подбирают в качестве наблюдателя с советом некоммерческой художественной организации.Это позволяет участникам применить то, что они узнали в классе, к реальной ситуации, и оценить соответствие перед тем, как присоединиться к доске. Персонал ABC работает с каждым выпускником на борту, чтобы обеспечить его место в совете директоров — часто, но не всегда, с советом, за которым они наблюдали.

Основы бизнеса — Совет директоров

Основы бизнеса — Совет директоров

Основы бизнеса для инженеров по Майк Волкер

Совет директоров

Контактное лицо: Майк Волкер, тел .: (604) 644-1926, Эл. Почта: mike @ volker.org

---

«Мы должны держаться вместе, иначе мы все будем висеть по отдельности!» (Бенджамин Франклин)

Команда

Есть много высказываний, подобных приведенному выше, чтобы напомнить менеджерам и предприниматели, что для создания успешного предприятия нужна команда. Правление компании Директора — это высшая команда, которая принимает на себя всю ответственность за фирму.К сожалению, даже если вы держитесь вместе и что-то пойдет не так, каждый режиссер может быть несут единую ответственность как перед акционерами, так и перед общественностью.

Идеальная доска

Идеальный совет директоров — это совет, который тесно сотрудничает с главным исполнительным директором ( «Генеральный директор») компании, чтобы оказывать ему или ей не только поддержку и направление, но и тот, который также требует от генерального директора убедиться, что он / она руководит компанией в соответствии с с планами компании.Многие доски являются «марионеточными» досками и часто подыгрывают. с генеральным директором и менеджментом. Это бесполезно. Доска должна быть опорой, удерживающей компания вверх. Правление несет ответственность за успех или неудачу компании. Кроме того, это душа и совесть предприятия. Если управления нет выполняет свою работу, потому что доска в первую очередь не выполняет свою работу. В Полномочия генерального директора, руководимого активным советом директоров, заключаются в повышении стоимости компании. Правление обслуживает компанию, а не конкретных акционеров или группы.

Когда компании только начинаются, акционеры, менеджеры и правление все члены — одно и то же. Например, если несколько человек открывают новый бизнес, они все будут первоначальными акционерами, менеджерами и директорами. По мере развития эти три группы участников компании могут расходиться в отношении людей, участвующих в каждом категория. Акционеры владеют компанией и назначают директоров, которые в свою очередь назначить менеджеров .Когда компании увеличивают капитал за счет привлечения новых инвесторов, эти новые акционеры вместе с текущими акционерами захотят убедиться, что что их интересы обслуживает конкурирующий совет директоров. Многие частные компании действуют как партнерства, то есть люди, которые управляют компанией, также владеют ею и управляют ею без привлечения посторонних. С другой стороны, у акционеров есть тенденция — независимо от количества — для привлечения внешних, независимых людей в качестве корпоративных директора — таким образом, совместно участвуя в опыте и надзоре и создавая «общую картину» перспектива.В более крупных государственных корпорациях единственным менеджером в совете директоров является генеральный директор компании. Директора, как правило, также являются акционерами компании — это согласовывает их интересы в отношениях с другими акционерами, которых они обслуживают.

Корпоративное управление

Что такое «корпоративное управление»? После недавних корпоративных скандалов в в США этот термин звучит все чаще. Некоторые люди видят в этом больше правил и правила, в то время как другие видят в этом возможность построить лучший бизнес.

В поисках различных определений я наткнулся на одно, предлагаемое OECD в апреле 1999 г. это в целом согласуется со многими другими: «Корпоративное управление — это система, с помощью которой бизнес-корпорации направляются и контролируются. Корпоративный структура управления определяет распределение прав и обязанностей между различные участники корпорации, такие как правление, менеджеры, акционеры и других заинтересованных сторон, а также разъясняет правила и процедуры принятия решений по по корпоративным связям.Тем самым он также обеспечивает структуру, через которую компания поставлены цели, а средства достижения этих целей и мониторинг производительность «. Все чаще многие из правила и процедуры диктуются государственными регулирующими органами (например, Американский закон Сарбейнса-Оксли № , принятый летом 2002 г.), пытаясь гарантировать, что: по крайней мере, на публичных рынках интересы различных заинтересованных сторон справедливо защищен.

В наши дни чрезмерных судебных разбирательств слова корпоративный управление обретает новое значение.В прошлом директора могли лишь на словах понятие защиты интересов всех акционеров и других заинтересованных сторон (т. е. клиенты, поставщики, правительства), но сегодня они гораздо более серьезно относятся к своей роли. Коллективные иски, которые были очень популярны в США, сейчас становятся все более популярными. распространен в Канаде. Такие групповые иски позволяют агрессивным адвокатам подавать в суд за халатность. корпоративные директора от имени группы тяжущихся сторон, например акционеры.

Распространено заблуждение, что, поскольку компании зарегистрированы они и лица, связанные с ними, несут ограниченную ответственность. Не так. Не только директора подотчетны компании, но они также являются «настоящими людьми» против которых другие стороны могут предъявлять претензии финансового или даже уголовного характера. Хотя корпорации обычно освобождают своих директоров от судебных исков и часто заключить договор страхования ответственности директоров в качестве хеджирования против таких действий, директора могут тем не менее, не быть полностью защищенным.Это личное юридическое воздействие или риск не уменьшаются для директоров, которые могут просто выступать в качестве директоров от имени акционера. Этот ситуация может возникнуть, например, когда корпоративный акционер (например, материнская компания или крупный инвестор) назначает физических лиц в совет директоров аффилированной или дочерней компании предприятие. Помните, что акционеры не несут никакой ответственности, кроме назначение директоров, которые затем берут на себя всю ответственность.

Хорошее корпоративное управление начинается с устава совета директоров , т.е.е. а документ, в котором для конкретной компании четко прописано, как она будет работать. Это изложит обязанности и полномочия совета, чтобы все стороны знали, что ожидал. Такой устав будет развиваться по мере роста и развития компании.

Роль директора

Обычно директор является (или должен быть) акционером компании. Директора назначается, т. е. вступает в должность, акционерами компании на надлежащим образом созванном собрание акционеров.Количество директоров компании определяется специальным решение акционеров, количество которых может быть изменено только голосованием акционеров (хотя советы директоров могут заполнять вакансии и вносить незначительные изменения в состав совета директоров). В как правило, акционеры назначают себя директорами (как в случае небольших компаний) или будет голосовать по списку кандидатов, предложенных любым акционером (ами). Определенный акционеры на основании соглашения акционеров или доверительного управления с правом голоса могут иметь право назначать директоров в совет.Директора подотчетны всем акционерам и должны действовать в лучших интересах компании. Кроме того, директора не защищены те, кто их назначает.

Кроме того, директора несут юридическое обязательство обеспечить, чтобы Компания работает в правильном, легальном, добросовестном, корпоративно-гражданском стиле. Если компания продукты взрываются на глазах у потребителя, или если компания не платит налоги, это директора, которые несут ответственность, и им может быть предъявлен личный иск.По этой причине многие компании подпишутся на страхование ответственности, а также возместят директорам такие действия. Но директора все еще могут быть разоблачены. В недавнем ярком случае с участием Canadian Airlines, все правление ушло из офиса, потому что авиакомпания была на грани финансовой катастрофы, и в этом случае директора совместно и по отдельности нести ответственность за оплату труда сотрудников и налоги, причитающиеся с авиакомпании!

Не следует недооценивать время, затрачиваемое на руководство.Несмотря на то, что ваше правление может заседать формально только один раз в квартал, вы как директор должны все время знать, что происходит. Вы никогда не сможете использовать оправдание, которое вам не сказали о чем-то. Скорее всего, вас также попросят работать в комитетах совета директоров (компенсация комитет, комитет по аудиту, исполнительный комитет и т. д.). Хороший руководитель будет использовать его правление мудро — обращаться за советом и советом регулярно, и будет держать его правление полностью информированы по основным вопросам.

В случае публичных компаний авторитетный совет, состоящий из объективно, «сторонние» директора считаются плюсом в глазах инвесторов.Эти внешние директора, часто называемые «независимыми» директорами. поскольку они не зависят от руководства, предполагается, что они несут ответственность за корпоративные действия и служат в интересах компании. Часто, интересы акционеров расходятся с интересами менеджмента. Например, заплатив огромные управленческие бонусы или чрезмерная щедрость в отношении опционов на акции могут быть полезны для менеджеров при снижении акционерной стоимости. Список независимых директоров показывает что у компании хорошее руководство, и в то же время, что эти лидеры готовы взять на себя потенциальные личные обязательства, необходимые для успеха компании.

Директора очень сильны. Часто они даже не понимают степень этой власти. Директор, недовольный каким-либо действием руководства, мог вызвать заседание совета директоров для рассмотрения этого вопроса. Ему или ей не нужно ждать следующего запланированного встреча. Директор может подписывать важные юридические документы от имени компании, производящей обременительные обязательства от имени этой компании. Наконец, сотрудники компании, особенно Президент и Главный исполнительный директор назначаются директорами и подотчетны им.

Режиссура и менеджмент

Режиссура — это не то же самое, что управление. Директора следят за тем, чтобы менеджеры выполняли управления и что у компании есть набор необходимых талантов для этой цели. Директора несут ответственность за руководство. Рекомендуется, чтобы директора требовали что руководство выпускает регулярные отчеты о прогрессе, особенно в первые годы. Для Стартапы с системой еженедельной отчетности не редкость.В случае молодых компаний директора часто вовлекаются в повседневные дела и иногда принимают на себя роль руководителя неполный рабочий день. Директора работают с руководством над утверждением бюджетов, бизнес-планы, описания должностей руководителей, компенсации, политики и финансовые отчеты. Что касается должностных инструкций, желательно составить некоторые «сроки ссылка «на доску, в которой четко сформулированы не только юридические обязанности и обязанности, но также и любые другие ожидания.

Должен ли я быть режиссером?

В ситуациях, когда вы являетесь крупным акционером компании, имеет смысл ты будешь директором. Что существенно? В небольшой фирме все, что превышает 10%, будет безусловно, будет существенным. Владельцы и учредители компании обычно составляют ее первые совет директоров. Было бы очень необычно, если бы ключевой человек не был режиссером.

Если вас попросят стать директором компании, вы должны взвесить все за и минусы очень осторожно.Сначала вы должны спросить, почему вы номинированы. Это потому что из-за вашей репутации или из-за определенных навыков и контактов, которые у вас могут быть? Какой потенциал риски и обязательства, которые вы принимаете, соглашаясь работать в совете директоров? До какой степени может ли компания освободить своих директоров от претензий? Какая ваша награда за принятие такой риск? В связи с этим, планы опционов на акции, а еще лучше — покупка акций или планы владения — очень привлекательные стимулы и могут быть очень эффективными, особенно в тех случаях, когда один был приглашен работать от имени других акционеров без необходимости иметь личную долю в капитале.Директорам часто выплачивается вознаграждение в в дополнение к любой возможной компенсации прироста стоимости акций. Некоторые компании платят фиксированную сумма за заседание совета директоров, другие платят ежемесячный или ежегодный гонорар. Ретейнер, несмотря ни на что суммы, вероятно, является лучшим, потому что, в принципе, руководство является постоянным, 7×24, работа.

Потенциально проблемная ситуация может возникнуть, если вас попросит акционер входит в совет директоров от имени этого акционера. Например, если вы сотрудник акционера, т.е.е. a, если этот акционер является юридическим лицом, что может быть случай в инвестиционной компании (например, инвестор Венчурного капитала просит одного из своих инвестиционных менеджеров для работы в совете объекта инвестиций), вы столкнетесь с двойным ответственность, а также раскрытие себя лично, не обязательно защищен акционером, от имени которого вы работаете. Хотя страхование ответственности может снизить потенциальную ответственность, но не устранит ее.

Если вас просят стать директором компании, в которой вы или ваш работодатель имеет другие отношения с этой компанией, e.г. стратегический альянс или отношения поставщика / поставщика, будьте предельно осторожны — вы можете оказаться в конфликте ситуации интереса, пытаясь обслужить две стороны. Когда вы соглашаетесь стать режиссером компании, вам может быть запрещено иметь дело с другими компаниями из-за озабоченность отсутствием конкуренции или конфликтом интересов. Поскольку такие ограничения могут быть не говоря уже о проблемах ответственности, директора должны получать соответствующую компенсацию. Слишком много людей думают, что делают одолжение другу или деловому партнеру, работа для них директором без какой-либо компенсации.Это плохой бизнес — для обоих стороны!

Быть членом совета директоров крупной корпорации, такой как IBM, — это много. отличается от того, чтобы быть членом правления Fly-By-Night Enterprises. Много людей рассматривать работу в высококлассных престижных советах директоров как ценный актив в своей карьере развития — не говоря уже о льготах, которыми они могут пользоваться (например, бесплатный первоклассный воздух путешествуют, если они находятся на борту авиакомпании).

Быть директором публичной компании — это на порядок больше. обременительнее, чем быть директором частной компании.В частной компании возможно оперативно узнавать об обязанностях директоров. Это не рекомендуется для директоров. публичных компаний. Директора публичных компаний должны ознакомиться с очень обширные вопросы корпоративного управления, связанные с регуляторной средой и применимое законодательство о ценных бумагах (например, Закон Британской Колумбии о ценных бумагах, который регулирует все компании). Необходимо усвоить так много, что специальные образовательные программы предлагается руководителям.Simon Fraser University, например, в сотрудничестве с фондовых бирж и регулирующих органов, предлагает специальный трехдневный курс по корпоративному управление. Особое беспокойство вызывают такие виды деятельности, как инсайдерская торговля, корпоративные документы, отношения с инвесторами и вопросы публичного раскрытия информации. Режиссеру это очень просто публичной компании совершить невинную ошибку по незнанию. Можете не сомневаться — суды и средства массовой информации не будут смотреть на это одинаково!

Вы член совета директоров или просто скучаете? Помимо всего в противном случае быть членом совета директоров должно быть весело и интересно.Не присоединяйтесь к доске, пока не встретился с другими членами правления. Рассмотрим испытательный срок — то есть свидание перед женитьбой! Знать сначала кое-что о динамике платы. Слушает ли генеральный директор свое правление? Некоторые заседания совета директоров могут стать упражнениями в демонстрации или сдерживании стресса, в то время как другие немного больше, чем фан-клубы.

Если вы решите принять должность директора, вы обнаружите, что вам доступно множество ресурсов, которые помогут вам стать эффективным директор.Раньше не было специальной квалификации, такой как сертификат, диплом или принадлежность к профессиональной ассоциации, чтобы быть директором. Хотя это все еще так, некоторые регулирующие органы требуют или предлагают директора соответствуют определенным стандартам. Мы, вероятно, увидим больше этого в общественная арена. Тем не менее, есть такие организации, как Институт Корпоративные директора (www.icd.ca), которые могут предоставлять ресурсы и образовательный контент, чтобы мы могли стать лучшими директорами.

Корпоративный реестр

В Канаде компании зарегистрированы на провинциальном или федеральном уровне. инкорпорации являются наиболее распространенными. В каждой юрисдикции есть корпоративный ЗАГС который поддерживает корпоративную информацию обо всех зарегистрированных компаниях — публичных и частный. Кто угодно может получить доступ к этой информации, иногда за небольшую плату, чтобы определить статус компании, юридический адрес, а также имена и адреса ее директоров.Этот так потенциальные тяжущиеся стороны могут легко найти директоров. Этого может быть недостаточно чтобы директор подал в компанию заявление об отставке. Компания или ее юридические адвокат, должен оформить соответствующую документацию в Регистратор компаний. Я знаю бывший директор, который когда-то служил налоговым ведомством США. претензия, относящаяся к канадской компании, поскольку корпоративная документация не была учтена! В B.C., Корпоративный реестр находится по адресу http: // www.fin.gov.bc.ca/registries/corppg/.

Правовые вопросы

Директора должны соответствовать определенным требованиям, прежде чем они смогут действовать в качестве таковых. Например, директора должны быть не моложе 18 лет. Лица, которые не освобождены от ответственности или которые были осуждены за преступное деяние, или нарушение ценных бумаг не может быть допущено к выступать в качестве директоров.

Директора несут фидуциарный долг как перед компанией, так и перед всеми акционеры и как таковые должны действовать в интересах всех акционеров.Директор может быть привлечен к ответственности другими, если он или она действует таким образом, чтобы нанести ущерб свои интересы. Следует проявлять большую осторожность, чтобы заявить о любых возможных конфликтах между интереса и избегать получения каких-либо личных выгод в ущерб компании (для пример отвлечения бизнеса от компании).

Директора должны действовать в соответствии с любым применимым законодательством, в частности, Закон о компаниях и Закон о ценных бумагах. Другие действия (например,Стандарты занятости, Закон о налоге на социальные услуги, компенсации работникам и т. Д.), Относящиеся к корпоративному управлению также может повлечь за собой личную ответственность. Незнание законов не освобождает директора от любой ответственности и обязательств. Директора могут быть привлечены к уголовной ответственности. Кодекс, согласно которому компания совершила преступление (например, мошеннические налоговые претензии, экологические повреждения и т. д.).

Компании могут попытаться освободить директоров от любых обязательства, которые могут возникнуть.Однако следует отметить, что суды не разрешают компании по возмещению убытков директорам по некоторым вопросам. Директора, скорее всего, не могут (и должны не) получать компенсацию за невыполнение ими своих обязанностей и обязательств перед Компания. Страховые полисы могут быть приняты компанией для оказания помощи в выполнении компенсации, и эти политики обычно включают исключения для различных нарушений долг.

Отставка с поста директора не снимает никаких обязательств, которые произошло, будучи режиссером.Директора по-прежнему несут ответственность за действия, которые произошли во время их пребывания в должности. Любой, кто задумывается о должности в совете директоров, должен искать своих проконсультироваться с юристом и предпринять определенные шаги, чтобы «обезопасить себя».

Если быть режиссером действительно так тяжело, есть ли какие-нибудь обязательства, которых можно избежать? да. Один из самых распространенных — это обычный торговый кредит. (и это одна из основных причин, по которой собственник может решить стать включены).Если у компании есть непогашенная задолженность перед торговыми кредиторами (то есть поставщиками), директора не несут личной ответственности по этим долгам. Если кредитор привлекает компанию к суд, директорам, возможно, придется явиться в суд, но приговор против компании директора не должны исправлять их, если только они не предоставили личные гарантии или возмещение убытков тем, с кем они ведут бизнес.

Другие альтернативы

Компании и потенциальные директора могут рассмотреть другие, менее обременительные формы отношение.Например, модно пользоваться «советниками» (это эвфемизм для бесплатного консультанта). Для получения квалифицированного совета и внушая доверие инвесторов, этого может быть достаточно. Если вас зовут Вернер фон Браун и вы являетесь специальным советником Acme Rocketship Corp, это может так взволновать инвесторов, как если бы вы были режиссером. Проблема только в том, что имена таких советников не регулярно появляются в корпоративных документах и ​​реестрах, когда инвесторы выполняют свои анализ.Они определенно не привязаны к компании так, как директора являются. С точки зрения будущего директора, почему бы не начать раньше в качестве советника? переходя на место в совете директоров? И не стоит сбрасывать со счетов идею консультации.

Если к вам стремятся — будьте осторожны. В последнее, что вам нужно, — это запятнать хорошую репутацию. Это легко может произойти через по твоей собственной вине. Падение рынка или появление зловещего конкурента могут потрясти вашу компанию. и твоя репутация! Опять же, если вы хотите помочь, но не склонны рисковать, подумайте о консультативная или наставническая роль.

Консультативные советы

В дополнение к совету директоров компания может учредить один или несколько консультативных доски. Например, «научный консультативный совет» был бы полезен для обеспечения техническое руководство для фирмы, тогда как «бизнес-консультативный совет» будет полезны при консультировании по вопросам финансового или маркетингового характера. Но будьте осторожны — если консультативный совет принимает решения, судья в суде может рассматривать такой совет как совет директоров де-факто и может рассматривать «советников» как директоров, возлагая на них ответственность за любые действия, причиняющие ущерб.

Часто руководителей компаний хорошо обслуживают личная консультативная группа, такая как группа коллег из неконкурирующих генеральных директоров (примером этого является организации ТИК), чтобы действовать как звуковая доска, поскольку ей, в конце концов, одиноко в вершина . Когда-то я принадлежал к так называемой группе руководителей высшего звена, в которую входили еще десять человек. руководители из самых разных отраслей (производитель молочной продукции, электроника производитель, литейщик, принтер и т. д.), которые собирались ежемесячно, а также «фасилитатор» для обсуждения различных тем, от семейственности до оптимальных корпоративных конструкции для минимизации налогов.

Наставники

У каждого предпринимателя или менеджера должен быть наставник. Наставник дает рекомендации и понимание, а также служить образцом для подражания. Есть два типа наставников: настоящие живые. практические люди и те, которые могут не присутствовать физически. В последней категории один мог бы выбрать людей, пользующихся особенно большим уважением и поведение которых хотелось бы подражать.Генеральный директор компьютерного программного обеспечения мог спросить себя: «Что бы сделал Билл Гейтс? в такой ситуации? »или генеральный директор, обеспокоенный проблемой сотрудников, может спросить «Как бы Альберт Швейцер справился с этой проблемой?» Один действительно хороший Особенностью таких наставников является то, что вы можете выбрать несколько — один для лидерства, один для духовные вопросы, один для технического мастерства и т. д. И вы можете «говорить» с ними часто! Настоящие живые не так доступны и не так просты в использовании.это Удивительно, однако, как много людей хотят выполнять роль наставников. Это отличный способ для успешных людей чувствовать себя хорошо — например, помогать кому-то остальное станет успешным.

Поиск и вознаграждение директоров, советников и наставников

Есть хорошие директора, советники и наставники. Хитрость заключается в том, чтобы определить правильный для вас и вашего бизнеса и привлечь их. Знакомство — хороший способ.Используйте свой профессиональные консультанты компании (юристы, бухгалтеры и т. д.), чтобы познакомить вас с потенциальные кандидаты. Посещайте сетевые социальные мероприятия и общайтесь с незнакомцами. Не надо бояться приближаться к высокопоставленному человеку. Такой человек может быть впечатлен, даже польщен, с твоей дерзостью за то, что ты их просто спросил. Прочтите местные деловые газеты, чтобы узнать больше о бизнес-лидерах в вашем собственном сообществе.

После того, как вы нашли людей, чьи советы могут быть вам полезны, как вы вознаграждаете или компенсируете их время, интерес и опыт? В конце концов, просто несколько слов здравого смысла, осажденных десятилетиями опыта обучения, могут быть огромная ценность.Вы платите им гонорар или компенсируете их акциями вашей компании? Даже хотя они могут быть очень бесплатными, рекомендуется предоставить хотя бы некоторые из них, однако скромная, финансовая компенсация. Это устанавливает фидуциарные доверительные отношения. Что касается сумму, спросите человека, что он считает подходящим. Если вы чувствуете, что они они, вероятно, обрывают вас, и вам стоит дважды подумать об отношениях. Конечно, «часть действия», то есть капитал или опционы на капитал, являются привлекательным для таких людей.Не существует четко установленных практических правил, регулирующих такие отношения и лучший подход — это проверить с другими, кто прошел через это упражнение. Обычно директорам как группе предоставляется от 5% до 10% акций (или опционы на акции) в течение 3-5 лет. Дополнительно оплачивая Следует учитывать гонорар, независимо от того, большой он или маленький.

При вступлении в такие консультативные отношения целесообразно определите временные обязательства — как с точки зрения фактического времени, которое, по вашему мнению, вам нужно, так и который готов дать советник, а также продолжительность отношений.Для Например, можете ли вы рассчитывать минимум на три часа в неделю для еженедельной встречи в в следующем году? Также разрешите предложение о взаимном исключении — если эта договоренность не работает для обеих сторон он должен быть прекращен. Это не обязательно должно быть формализовано, но это нужно понимать. Время и внимание, которые директора должны посвятить компания никогда не бывает тривиальной. Я часто вижу полностью занятых руководителей, работающих в десятке других доски. Как они могут с этим справиться?

Итог — для директоров

Просто помните, что, когда вы соглашаетесь работать директором (необходимо подписать форму согласия), вы на крючке.Все корпоративные действия в течение срока вашего пребывания в должности возлагаются на вас. плечи. Простое увольнение не избавит вас от ответственности. Вы будете нести ответственность (и несет ответственность) по таким вопросам, как проблемы с Советом по труду или задолженность по налогам, которые произошли в время вашего владения! Выхода нет. Доллар останавливается — с вами!

Резюме

Вот некоторые из преимуществ, а также некоторые связанные с этим риски и проблемы. с руководством — как с точки зрения компании, так и с точки зрения директора:

	Преимущества	Риски и проблемы
Директору	$ Опционы на акции $ Комиссионные $ Другие бонусы новых контактов престиж и уважение успешная ассоциация веселье и азарт	личная ответственность (налоги, заработная плата, судебные разбирательства) репутация уязвима (хорошо это или плохо) требуется личное обязательство (время, $) акционерные споры и споры не отвечает управление скука доллар здесь останавливается!
Для компании и акционеры	доверие повышено дополнительная экспертиза соединения и контакты корпоративное управление значение по связям с общественностью финансовая ответственность наставников для менеджеров	расходы на возмещение убытков проблем управления конфликт интересов (потенциальный) концентрация внимания (слишком занята) привлечение хороших кандидатов директора могут быть слишком вовлечены решений может занять больше времени

---

Авторские права 1997-2008 Майкл С.Волкер
Электронная почта: [email protected] — Комментарии и предложения будут цениться!
Обновлено: 080808
Веб-сайт: http://www.sfu.ca/~mvolker/biz/bod.htm

---

Совет директоров малого бизнеса

Совет директоров малого бизнеса наблюдает за компанией и обеспечивает подотчетность руководства компании. 3 мин. Читать

1. Порядок назначения Совета директоров
2.Вашему малому бизнесу нужен совет директоров
3. Роль совета директоров для малого бизнеса
4. Недостатки наличия совета директоров

Совет директоров малого бизнеса наблюдает за компанией и обеспечивает подотчетность руководства компании. Совет директоров является обязательным требованием для государственных корпораций, но не является обязательным для частных компаний. Правление должно состоять из разнообразной группы людей с предпринимательскими и управленческими навыками, которые могут помочь организации установить жизненно важные деловые связи.Совет директоров может стать финансовым бременем для некоторых небольших компаний, и по этой причине некоторые предприниматели предпочитают работать без советов или вместо этого назначают консультативные советы.

Как назначается совет директоров

Обычно членов-учредителей назначают в правление малого бизнеса. В случае более крупных компаний более состоятельные акционеры с большим количеством акций, естественно, представлены в совете директоров. Хотя члены-учредители компании, бухгалтеры, юристы и другие сотрудники компании могут быть назначены в совет, рекомендуется включать в совет посторонних лиц, которые имеют опыт ведения бизнеса и не работают в компании.Сторонние наблюдатели обычно изобретательны и помогают руководству компании принимать правильные решения, не поддаваясь сантиментам.

Правление должно состоять из людей, которые могут дополнить набор навыков основателей компании. Бывшие генеральные директора на пенсии — одни из идеальных людей для назначения в совет директоров. Рекомендуется установить ограничение на срок полномочий членов совета директоров примерно до четырех лет. Правление из семи-пятнадцати членов идеально подходит для большинства предприятий.

Вашему малому бизнесу нужен совет директоров

Совет директоров — требование для всех государственных корпораций, даже если они являются небольшими стартапами.Для частных компаний создание совета директоров не является обязательным, но есть веские причины серьезно подумать о создании совета директоров:

Наличие совета директоров создает независимый уровень подотчетности и обычно создает стабильность в компании. Но многие мелкие частные компании не могут позволить себе иметь советы директоров. Такие компании могут назначать неофициальные консультативные советы, которые будут формализованы позже, когда ситуация в компании улучшится. Консультативный совет может не иметь полномочий контролировать управление и финансы бизнеса.

Роли совета директоров для малого бизнеса

Публичные компании обычно имеют подзаконные акты, в которых оговариваются обязанности членов совета директоров. Частные компании также должны убедиться, что роли их советов хорошо задокументированы. У совета директоров много типичных функций:

• Совет директоров может направлять компанию, если бизнес планирует привлечь капитал или провести первичное публичное размещение акций (IPO). Совет директоров может помочь бизнесу в вопросах корпоративного управления.
• Совет директоров должен проводить по крайней мере одно собрание в год, хотя четыре заседания в год рассматриваются как практический минимум. Правление некоторых компаний собирается каждый месяц.
• Совет директоров может иметь право нанимать высшее руководство компании, включая генерального директора. В зависимости от ситуации в компании правление также может иметь право заменять генерального директора.
• Правление может направлять генерального директора и действовать как защита для высшего руководства.У генерального директора будет форум для обсуждения вопросов, которые он не может обсуждать с кем-либо в компании, например, вопросы, касающиеся производительности сотрудников.
• Основная функция совета директоров — обеспечение подотчетности руководства компании. Правление ставит цели и ставит перед менеджментом компании задачи по достижению поставленных целей. Правление участвует в стратегическом планировании компании. Это сформирует управление бизнесом и внесет коррективы в долгосрочное видение компании, если в этом возникнет необходимость.
• Деловые связи совета могут помочь найти инвесторов, поставщиков и клиентов для компании.

Недостатки наличия совета директоров

• Члены-основатели должны будут отказаться от некоторого контроля над руководством своей компании. Правление обычно обладает широкими полномочиями, включая возможность заменять высшее руководство компании. Это перспектива, которую не могут вынести некоторые владельцы бизнеса, особенно семейного бизнеса.
• Наличие совета может потребовать от компании дополнительных расходов. Для привлечения экспертов в совет директоров компании могут потребоваться такие стимулы, как заработная плата и надбавки. Кроме того, члены совета директоров могут столкнуться с личной ответственностью в результате своей работы в компании. Многие предприятия вынуждены покупать страховку ответственности для директоров, что приводит к дополнительным расходам.

Если вам нужна помощь в назначении совета директоров вашего малого бизнеса, вы можете опубликовать свои юридические потребности на торговой площадке UpCounsel.UpCounsel принимает на свой сайт только 5% лучших юристов. Юристы UpCounsel являются выпускниками юридических школ, таких как Harvard Law и Yale Law, и имеют в среднем 14 лет юридического опыта, включая работу с такими компаниями, как Google, Menlo Ventures и Airbnb, или от их имени.

Почему вашему бизнесу нужен консультативный совет и как создать его

Если бы вы попросили меня перечислить лучшие инструменты управления, которые наиболее полезны для как стартапов , так и компаний с многолетней историей, это был бы довольно короткий список.В конце концов, их потребности в деньгах сильно различаются, и их инструменты и возможности для обслуживания клиентов и управления их бизнесом также очень разные. Даже вспышка коронавируса влияет на них по-разному. Но если бы мы говорили о наиболее ценных инструментах, которые обычно игнорируются как предпринимательскими, так и устойчивыми предприятиями, мой список упал бы до одной записи — консультативного совета.

Консультативный совет — это группа опытных и влиятельных бизнес-лидеров, которые готовы помочь генеральному директору стать более успешным, предоставляя доступ к опыту и ресурсам, на развитие которых у генерального директора обычно никогда не будет времени, денег или сети.Тем не менее, они обходятся в малую часть стоимости доступа к этим ресурсам на открытом рынке.

Хороший консультативный совет может сочетать в себе преимущества команды консультантов, фокус-группы из ваших клиентов и ведущих экспертов в вашей отрасли в одном помещении одновременно. Все, что вам нужно сделать, это собрать их, познакомить с вашим бизнесом, задать правильные вопросы и быть готовым реализовать лучшие из их идей.

Причины создания консультативного совета

Если в вашей компании есть официальный совет директоров, выбранный вне компании и / или семьи, вы, возможно, уже имеете большую часть преимуществ консультативного совета. И ваш тоже будет большой редкостью среди частных компаний. Непубличные компании, особенно семейные, часто полагаются на семью или управленческую команду, чтобы они «руководили собой». В результате часто возникает стиль управления «лес не видно за деревьями», который может иметь серьезные недостатки.

Консультативный совет может дать компании и ее управленческой команде бесценную возможность получить ценную информацию, знания и советы без необходимости учиться на собственном горьком опыте, выделять время для внешнего обучения или рисковать дорогостоящими ошибками, которых можно было бы избежать, если бы у команды был более соответствующий опыт.Знакомство финансового директора с лучшим источником рефинансирования долга — это лишь один пример, который может принести доллару прибыль компании.

Консультативные советы помогают руководству изучать рынок, оценивать будущие тенденции и искать новые стратегические позиции, а также служат катализатором в усилиях компании по привлечению постоянных и качественных клиентов. American Express, Molson Coors Brewing и Toyota относятся к числу тех крупных компаний, которые собрали комитеты из ключевых клиентов и ценных экспертов для внедрения выгодных связей и возможных партнерских отношений, а в некоторых случаях для проведения сравнительного анализа.И у них очень активные советы директоров, как вы понимаете.

В отличие от совета директоров, ваш консультативный совет не имеет власти над генеральным директором или руководством вашей компании. Ваши организационные документы не требуют наличия или прослушивания консультативных советов. Таким образом, игнорирование их совета не сопряжено с риском, за исключением потери выгоды, которую может принести его принятие. Точно так же члены вашего консультативного совета не несут юридической ответственности или фидуциарной ответственности перед вашей компанией, что может облегчить привлечение людей, от которых вы хотите услышать.

Недостатки: причины не иметь

Есть также причины, по которым вам может не понадобиться консультативный совет.

С одной стороны, требуется время и усилия, чтобы запустить один, выбрать нужных людей для приглашения и управлять всеми отношениями. Несмотря на то, что после того, как плата установлена, это не так сложно, но все же отнимает время у тысяч других вещей, которые требует от вас ваш бизнес. А время дорого.

Чтобы иметь эффективное правление, вам может потребоваться поделиться конфиденциальной информацией о вашей компании, раскрыть ее сильные и слабые стороны и ответить на вопросы, которые могут гораздо глубже вникнуть в проблемы, которыми вы ранее делились только с доверенными сотрудниками и членами семьи.

Стоимость указана в долларах. Это не так уж и много, но поддержание консультативного совета будет сопряжено с определенными расходами, например, путевые расходы для членов из других городов, компенсация за посещение встреч, питание во время встреч и т. Д. Конечно, если вы проводите эти встречи только в режиме онлайн. многие из этих затрат исчезают. Тем не менее, некоторая оплата важна и как признание времени, потраченного на подготовку и посещение встреч, и как демонстрация того, что компания ценит их участие.

Пример: инструмент для планирования преемственности

Вот реальный пример работы консультативного совета и преимущества, которые одна компания получила от этой практики.Сценарий: 35-летняя компания, которой руководит ее основатель, который превратил ее в прибыльный, многопрофильный бизнес с оборотом 100 миллионов долларов и приближается к желаемому пенсионному возрасту. Он хотел передать компанию своему сыну, который играл в компании роли, которые недостаточно подготовили его к роли генерального директора. Компания росла благодаря ежедневному вниманию великодушного основателя, который пользовался большой лояльностью почти всех сотрудников компании, которые его знали. Задача его сына заключалась в том, чтобы научиться управлять успешной компанией и поддерживать ее рост, сохраняя при этом как можно больше лояльности, созданной личной харизмой его отца.

Проработав тренером по менеджменту финансового директора компании в течение нескольких лет, я на собственном опыте убедился в том, что компании необходимо получать идеи от сторонних представителей небольшой управленческой команды, многие из которых росли вместе с компанией в течение многих лет, не имея достаточного внешнего опыта. полагаться на. Вместе с другими советниками компании мы убедили генерального директора сформировать консультативный совет, который будет направлять компанию в создании методов управления, которые могут помочь сгладить переход управления. Правление состояло из высшего руководства, включая наследника, и трех внешних советников, включая меня.Изменений, внесенных в течение первого года, включено:

• Назначение временного генерального директора, который в то время занимал второе место в рейтинге руководителей компании, чтобы помочь основателю уйти от повседневных обязанностей, при этом позволяя ему быть настолько вовлеченным, насколько он хотел;
• Стратегический план и финансовый прогноз на следующие пять лет с изложением целей, которые компания хотела достичь за этот период времени, которые, по оценкам, равны или превышают временные рамки, необходимые для передачи управления;
• Показатели эффективности, сочетающие в себе глубокое знание операций компании, которыми владеет управленческая команда, с лучшими практическими методами мониторинга прогресса, которые внешние советники привносили в совет директоров;
• Первая в мире система оценки эффективности для всех уровней управленческой команды, помогающая компании вырастить новых лидеров и укрепить уже имеющихся; и
• Возобновление роста, в результате чего чистая прибыль может почти утроиться в сроки, указанные в стратегическом плане.

Как начать

Если вы видите ценность для своей компании, вот несколько мыслей, которые следует учесть при ее создании и запуске:

1. Какого размера должна быть ваша плата? Многие эксперты рекомендуют советы от трех до десяти-двенадцати членов. Консультативные советы в крупных компаниях часто эффективно работают, насчитывая до 15 членов. Однако я считаю, что для начала следует ограничить общий размер правления четырьмя или пятью членами.При желании компания всегда может добавить дополнительные места позже, когда концепция будет проверена на практике.

2. Как вы выбираете участников для приглашения? Посмотрите, в чем ваша компания больше всего нуждается, что может предоставить сторонний опыт. Затем посмотрите на свою отрасль и свой рынок. Это поможет вам определить, каких лидеров вы хотите видеть в своей доске. Обратите внимание на слово «опыт», а не просто «опыт». У тебя есть опыт. Вы хотите пригласить людей, которые могут поделиться новыми знаниями, новыми связями и новыми идеями, которых не может дать один только ваш опыт.Из каких областей знаний вы могли бы выбрать потенциальных членов? Вот несколько идей:

• Ваши самые важные клиенты, чтобы из первых рук узнать, что они чувствуют и чего хотят, и захочет , и дать им знать — и иметь это в виду — что вы цените их мнение;
• Управляющие значки в вашей отрасли, которые помогут вам открыть двери, которые вы не можете открыть в одиночку;
• Старший финансовый директор, который консультирует по финансовым вопросам и открывает список контактов по финансовым ресурсам, которые могут принести пользу компании;
• Ведущие исследователи в вашей отрасли, которые помогут вам в разработке продуктов;
• Поверенный по интеллектуальной собственности, который поможет вам защитить ваши технологические достижения;
• Старший бизнес-консультант, который поможет вам в принятии решений и ваших внутренних процессах развиваться по мере роста вашего бизнеса; или
• Ключевой руководитель в профессиональной или торговой ассоциации вашей отрасли, который может знать людей и иметь доступ к ресурсам только потому, что это их основная работа по поддержке вашей отрасли.

3. Как вы к ним подходите?

• Звоните каждому кандидату лично. Если они не знают вас по имени, расскажите им, чем занимается ваша компания и как, по вашему мнению, она влияет на отрасль. Расскажите им о своей идее — собрать небольшую группу очень успешных руководителей (здесь можно немного пыхтеть), чтобы помочь вашей компании стать лучше. (Ключ: сейчас не время рекламировать имидж вашей компании, а скорее ваше убеждение в том, как они могут вам помочь.)
• Объясните, какую ценность, по вашему мнению, они могут принести, например, возможность взаимодействовать с другими ключевыми лидерами отрасли в условиях взаимного сотрудничества и возможность реально изменить ситуацию и быть в состоянии сказать другим, что их опыт был достаточно оценен, чтобы они могли служить на консультативном совете. Такая оценка часто высоко ценится руководителями бизнеса, которые всегда фокусировались исключительно на своей компании, и теперь у них есть время, чтобы их оценили другие в своей отрасли, но их никогда не просили.
• Цель состоит в том, чтобы сократить список до четырех или пяти человек, которые доступны и чей опыт удовлетворяет наиболее важные потребности организации и которые хотят помочь. Предложите им срок в один год, чтобы не было долгосрочных обязательств, если они не подходят для обоих.

4. Как часто встречаться и как готовиться к каждой встрече? Членство будет включать членов консультативного совета и ключевых должностных лиц компании. Встречи обычно назначаются три или четыре раза в год.Дополнительные встречи и / или время с отдельными членами правления могут быть запланированы по мере необходимости и доступности. При необходимости можно использовать индивидуальный контакт посредством онлайн-встреч, телефона или электронной почты.

При подготовке к каждой встрече следует заранее распространять краткие материалы с описанием статуса организации, желательно вместе с предлагаемой повесткой дня. На встрече, которая может длиться полдня во второй половине дня или вечером, генеральный директор делал презентацию о состоянии, прогрессе и потребностях организации с последующим обсуждением.В идеале, будут выдвинуты несколько хороших предложений или идей, или, возможно, даже будет предложено сделать ключевой телефонный звонок или назначить встречу после этого. Затем пришло время разобраться с выводами обсуждения и выбрать курс действий.

Не пора ли вашей компании задуматься о ценности консультативного совета?

— Джин Сицилиано — бывший финансовый директор, главный операционный директор, контролер и казначей с более чем 30-летним опытом частной практики, консалтинга и корпоративного управления.Он базируется в США. Чтобы прокомментировать эту статью или предложить идею для другой статьи, свяжитесь с Алексисом Си Тхо, заместителем редактора журнала FM , по телефону [email protected] .

.

No related posts.